Скотт Катлип - Паблик рилейшенз. Теория и практика

Общими ошибками при преодолении кризиса являются следующие.

Колебания, которые приводят к ощущению обществом неразберихи, бессердечия, некомпетентности или недостатка подготовки.

Создание туманной завесы, что ведет к о щущению обществом нечест ности и равнодушия.

Возмездие, которое увеличивает напряженность и скорее усиливает эмоции, чем ослабляет их.

Уклончивость или неопределенность, которые создают наибольшие проблемы, так как ничем нельзя заменить истину.

Догматические разглагольствования, которые повышают уязвимость в силу высокомерного подхода, вместо того, чтобы реально справиться с рассматриваемой проблемой.

Конфронтация, которая создает видимость действия, держит всех в на пряжении, вместо того, ч тобы реально реагировать на проблему.

Судебный процесс, который создает еще большую видимость деятель ности и может отвлекать от более разумных решений.

Ключом к прогнозированию и предотвращению кризисов является выяв ление того, что может протекать в неверном направлении, что может оказы вать влияние на людей или на окружение, что будет служить видимым при знаком кризиса. Руководящие указания для службы паблик рилейшенз, за нимающейся кризисами, включают следующие.

Идентифицируйте события, которые могут протекать в неверном русле и становятся чрезвычайно явными; определите уязвимые места в орга низации.

Установите приоритеты уязвимости, которые являются наиболее сроч ными и наиболее вероятными.

Спланируйте вопросы, ответы и резолюции для каж дого потенциально го сценария кризиса.

Сосредоточьтесь на двух наиболее важных задачах — что делать и что сказать — в первые критические часы кризисной ситуации.

Разработайте стратегию, чтобы сдерживать развитие кризиса и проти водействовать ему, а не просто реагировать на него.

Необходимость наличия такого плана наглядно показал пожар на тогда еще новом роскошном пассажирском теплоходе (стоимостью в 200 млн долл.) Crystal Harmony. Капитан теплохода (приписанного к порту Лос- Анджелеса) доложил по р адиотелефону о том, что пожар во вспомогательном ^ помещении, где находились двигатели, вывел теплоход из строя. Среди 920 пассажиров и 540 членов команды жертв или раненых не было, однако теп лоход потерял управление. Директор по связям с общественностью Дарлин Папалини (Darlene Papalini) обратился к компании с 61-страничным “Руководством по кризисным коммуникациям”. Оно включало пять типов сценариев на случай возникновения непредвиденных ситуаций, связанных: (1) с профессиональной деятельностью: забастовк ой работников или задерж кой рейса; (2) неблагоприятными финансовыми новостями или продажей компании; (3) непосредственно с кораблем: природные катастрофы, такие как ураган или аварии, например посадка корабля на мель; (4) со средой (внешними или внутренни ми факторами): угроза взрыва, пожара или затоп ления; (5) международными внешними факторами: нападение террористов и т.п. Каждый член исполнительного комитета группы управления кризисной ситуацией имел копию этого руководства как дома, так и в офисе.

Кризи с был успешно преодолен с помощью пассажиров, средств масс-медиа, портовых агентов, служащих, продавцов и поставщиков отчасти потому, что такой вид кризиса был спрогнозирован и план сценария существовал как до кумент. Вот как прокомментировал это Д. Папали ни: “Нам конечно, не хоте лось бы снова пройти через это, но больше всего мы были довольны тем, что люди приняли план и четко ему следовали, т.е. он сработал”. 2

Удачное руководство по преодолению данной и других кризисных ситуа ций, как часть системного п роцесса планирования управления кризисом, тре бует умения предвидеть возможные экстраординарные события и уязвимые места, мастерства в планировании стратегии реагирования на возможные сце нарии развития таких критических ситуаций, установления ранних стади й кризиса и способности к немедленным ответным действиям (см. пример 11.4.).

Выполните следующее

Обнародуйте подготовленный план по преодолению кризиса, созовите комитет по управлению кризисными ситуациями, пригласите для анализа и объяснения кризисной ситуации экспертов и откройте линии коммуникации,

Известите высшее руководство и сошлитесь на план по кризисным ситуациям. Представьте им прогноз последствий при подготовке ответов на запросы служащих, государственных учреждений и масс-медиа.

Направьте все запросы к пресс-секретарю, заранее выбранному и обученному в рамках подготовки планирования кризисной ситуации. Доведите до сведения дежурных, операторов, секретарей и других лиц, что им следует направлять все запросы назначенному пресс-секретарю без включения своих версий или выражения своих мнений.

Создайте информационный центр для масс-медиа и начните как можно быстрее снабжать его информацией. Обеспечьте центр информационными пакетами, телефонами, факсами, компьютерами и принтерами и выберите место для телевизионных интервью подальше от места происшествия.

Будьте откровенны и рассказывайте все без утайки. Если вы этого не сделаете, кто-то сделает это за вас и вы потеряете контроль, так как журналисты обратятся к другим источникам информации и экспертам с целью заполнить пробелы в информации.

Покажите отношение организации к случившемуся и к людям, оказавшимся в данной ситуации. В то же время объясните, что организация делает и сделает все от нее зависящее для решения проблемы.

Обеспечьте круглосуточную связь до тех пор, пока наблюдается интерес к происшедшему событию со стороны масс-медиа.

После преодоления кризиса снова соберите команду по управлению кризисными ситуациями, чтобы подвести итоги случившемуся, оценить эффективность плана и внести в него необходимые коррективы.

Воздержитесь от следующего

Не высказывайте общественности предположений о том, в чем вы не совсем уверены.

И не реагируйте на провокационные вопросы репортеров.

Не преуменьшайте проблему и не старайтесь приукрасить серьезность ситуации. Достаточно быстро пресса обнаружит правду.

Не допускайте утечки информации. Каждый новый обнародованный факт может дать начало новой версии.