Скотт Катлип - Паблик рилейшенз. Теория и практика

Не сообщайте информации о людях, если она касается их личной жизни или если в ней содержится какое-либо обвинение кого-то.

Избегайте фразы — “комментарии излишни" и не делайте комментариев, не подлежащих оглашению в печати. Если вы не можете сообщить о чем-то официально, обязательно объясните почему и скажите репортерам, когда эта информация будет им предоставлена. Если вы просто не владеете информацией — так и скажите и заверьте репортеров, что вы предоставите ее, как только получите.

Не выделяйте любимцев среди масс-медиа и репортеров. Уважайте репортерскую работу, не преуменьшая важность сенсационной новости и не пресекая инициативы.

Пытаясь поддержать организацию, дело, товары или услуги, не старайтесь извлечь выгоду из внимания и интереса масс-медиа. Не делайте того, что будет воспринято как самореклама, в то время как кризисная ситуация все еще находится в центре внимания.

Данный отрывок ajji т и .1 статьи Клаудиа Pfùnxapd (Claudia Reinhardt) "Сонеты: как управлять кризисной ситуацией" "Wurkshop: !!оц- to Handle a Criais". Public Relations Journal 43, no. Il (Novembrr 1987): 43 44. Использовано с разрешения Public Relations Journal

Многие организации осознают опасность слухов и необходимость в обе с печении достоверной информацией. При возникновении кризиса вдруг ока зывается, что некоторые, казалось бы, не очень важные аспекты деятельно сти не учтены и им следует в спешном порядке уделить внимание. Неизбеж но одним из слабых звеньев является доступ ность информации. “Реакция коленного рефлекса” обычно приводит к созданию на “скорую руку” центра по нейтрализации слухов, который действует только в период кризиса, а за тем его активность угасает до следующего кризиса.

При составлении планов для информац ионного центра необходимо пом нить о трех важных аспектах. Во-первых, о назначении центра — это по мещение для передачи информации непосредственно от заинтересованного учреждения к группам его общественности. Это не является функцией пресс-бюро. Обременени е пресс-бюро дополнительными обязанностями от вечать на вопросы, исходящие от других групп общественности, снижает эффективность обеих служб. Работу пресс-бюро и информационного центра следует тщательно координировать, но функции той и другой службы по воз можности следует разделить в зависимости от поставленных перед ними конкретных задач.

Во-вторых, центр должен состоять из двух частей. Центры по слухам поч ти всегда являются исключительно телефонной организацией. Конечно, в таких центрах должна существова ть служба ответов или информационный центр. Одна группа работает с общественностью, принимая вопросы и готовя на них ответы. Если у этой группы в настоящий момент нет информации, она обязательно должна пообещать предоставить ее в ближайшее время.” Вторая г руппа является координирующим учреждением — местом контакта информационного центра и персонала данного учреждения с другими орга низациями. Координирующее агентство обращается за информацией к слу жащим учреждения, тщательно проверяет ее на самом высоком у ровне ад министрации, согласовывает с пресс-центром и передает в информационный центр. Следовательно, вся информация проходит через координирующее агентство, где она регистрируется, В дополнение к "сырой” информации для ответов на прямые и несложные вопрос ы используют фактический материал. Координирующему агентству необходимо иметь в своем составе квалифици рованных специалистов, которые могли бы говорить о политике или вести философские дискуссии по текущим вопросам. Являясь основным источни ком материалов для информационного центра, это агентство контролирует центр и передачу им информации определенной аудитории. Не будучи офи циальным пресс-секретарем организации, координирующее агентство обеспе чивает “одноголосую” реакцию на проблемы данного учреждения.

В-третьих, и это наиболее важно — любой такой центр должен вызывать у общественности доверие, заработанное задолго до кризисной ситуации; он должен быть признанным источником точной информации. Достичь этого только за период кризиса невозможно. Поток дост оверной информации дол жен быть создан в обычное время. Эта функция (быть источником достовер ной информации) должна стать неотъемлемой частью центра и его постоян ной основой в любое время, как в периоды кризисных ситуаций, так и в хо де обычной повседнев ной работы. Она также должна в течение длительного периода стимулировать как внутреннюю, так и внешнюю среду пользоваться

ее услугами с доверием. Это означает больше, чем создание репутации прав дивости, это означает культуру общения.

По сути, все подразделения учреждения должны знать, что такая система су ществует, и ее необходимо поддерживать, чтобы информация, за которую они несут ответственность, была доступной. В то же время служащим любого уровня должно быть рекомендовано направлять все запросы в информацион ный центр. Один из специалистов по управлени ю кризисными ситуациями сделал следующее предупреждение.

Информация или газетный материал, наносящие наибольший ущерб, поступают от лиц, которые работают рядом с нами или на нас; из документов или отчетов, которые никогда не следовало бы составлять или делать; из примечаний, написанных вручную на полях безобидных документов; а также из ярких заявлений или фраз пресс-секретаря, который во время речи случайно проговорился о чем-то важном,33

Такой информационный центр, обычно функционирующий в течение дли те льного времени, создает в рамках организации структуру для быстрого и эффективного движения информации. Если организация отладила работу такой системы в обычный период, то переход к работе в кризисных условиях будет безболезненным. Когда все части плана по управлению кризисной си туацией работают нормально, то некоторые кризисные ситуации можно из бежать или предотвратить, а над другими можно установить контроль, уменьшив тем самым причиненный ущерб. Однако, компания Pearson and Clair для достижения успеха признает необходимым следующее.

Эффективное управление кризисными ситуациями состоит в минимизации потенциального риска до того, как произойдет инициирующее событие. В качестве ответа на инициирующее событие эффективное управление кризисными ситуациями включает в себя импровизацию (организацию работы без предварительной подготовки) и взаимодействие ключевых общественных групп с целью восстановления индивидуального и коллективного осознания, общедоступных понятий и ролей. Следуя за инициирующим событием, эффективное управление кризисными ситуациями влечет за собой индивидуальную и организационную корректировку основных обязанностей, а также поведенческих и эмоциональных реакций, направленных на восстановление и перестройку.34