Скотт Катлип - Паблик рилейшенз. Теория и практика

Трудности, возникшие в ходе од ной из кризисных си туаций — пагубного слуха — проиллюстрированы на примере знаменитой компании Procter & Gamble. Ко"- пания столкнулась с диким слухом, что она находите* в “союзе с сатаной” и якобы отдает часть своих денег на “церковь сатаны”. Основанием для такого обвинения по служил логотип компании, который был принят более ста лет назад и претерпел незначительные изменения и на котором был изображен человек в виде полумесяца на фоне звезд. Из-за распространения этого слуха компания вынуждена была обрат иться к прессе, церкви и в суд с целью пресечения диких обвинений религиозных фана тиков. Но в апреле 1985 г. компания Procter & Gamble вынуждена была отступить и объявить, что она убирает логотип со своих товаров. В 1991 г. компания впервые с 1930 г. изме нила свой логотип, но впоследствии, еще в течение ряда лет не использовала его на своих товарах и в рекламе.

Составление бюджета службы связей с общественностью представляет со бой еще одну достаточно сложную проб лему. Доступной литературы по этому вопросу недостаточно. Немногие практики изучают бухгалтерское дело и финансы в рамках своего профессионального образования. Канадские прак тики считают составление бюджета наиболее слабым звеном своей подготов ки, 60% от метили, что они никогда не имели финансовой подготовки. 3 ® Со гласно другим исследованиям, практики паблик рилейшенз обычно исполь зуют свои компьютеры в качестве текстовых редакторов и настольных издательских систем, а не для работы с финансовыми данными. И все же 40% из них имеют дело с бюджетом в 1 млн долл. и более. 36 ‘ Несомненно, РИ-практики и в других странах страдают от аналогичных пробелов в своей профессиональной подготовке. На профессиональных семи нарах чаще дают советы следующего типа: “Всегда п росите больше, чем вам требуется на самом деле”. Конечно, просьбы преднамеренно “раздутого” бюджета не являются необычными в практике службы паблик рилейшенз, а представляют часть системы, которую, впрочем, не следует рекомендовать.

В отделах организации б юджеты обычно планируются на основе одного из четырех контрольных факторов. Первым из них является совокупный доход или фонды, вторым — “неизбежность конкуренции”, третьим — общая зада ча или цель, установленные для организации, и четвертым — прибыль, или превышение доходов над расходами.

Если основным фактором является совокупный доход или наличные фонды, как в маркетинге или в деятельности, связанной с увеличением фондов, для паблик рилейшенз обычно выделяют определенный процент. Процент зависит от общего текущего бюджета организации, от совокупных продаж, от степени увеличения фондов, а также от налогообложения. Когда критерием является неизбежность конкуренции, то при определении бюджета за основу либо при нимают сумму, потраченную аналогичной или конкур ирующей организацией, либо превосходящую эту сумму. Такой метод является очень рискованным. Составление бюджета на основе задачи или цели обычно предусматривает для РЛ долю финансирования, направленную на достижение желаемого конечного результата. Например , для увеличения фондов музею необходимо увеличить процент текущего финансирования, предназначенного для развития деятель ности. И последний подход основан на излишках средств (финансирование по “остаточному” принципу). Здесь доля финансирования обычно пре дставляет собой переменную величину, которая может колебаться в сторону увеличения или уменьшения от “точки, в которой мы остаемся при своих интересах”, или при осуществлении некоммерческой деятельности — от “точки, в которой МЫ покрываем все расходы”. Дан ный подход не только затрудняет планирование и комплектацию штатов, но и создает впечатление, что паблик рилейшенз являются чем-то, на что вы тратите деньги только в том случае, если они у вас остаются после покрытия расходов на предметы первой необходимос ти.

Бюджет редко составляет один человек. Каждого специалиста приглашают для оценки и уточнения переменных затрат, необходимых для выполнения плана по паблик рилейшенз в следующем бюджетном году. Переменные из держки — это издержки, связанные с проектами и такими видами деятельно сти организации, как печать, аренда оборудования для конкретных мероприя тий, оплата авторских гонораров, фотографов, затраты на рекламу, команди ровки и приемы. Руководитель отдела или другой уполномоченный сотрудник добавляет по дсчитанные переменные издержки к постоянным расходам под разделения, таким как заработная плата и премии, накладные расходы за аренду помещений, телефон, за обслуживание, аренду оборудования, снабже ние, подписку и контракты на обслуживание. Другой служащи й более высо кого ранга оценивает бюджеты тех подразделений, за которые он несет ответ ственность. Он ведет переговоры и регулирует запросы по бюджетам, чтобы откорректировать общий бюджет, а затем либо одобрить бюджеты подразделе ний, либо отправить на ут верждение на более высокий уровень (рис. 11.1).

ь

■

I Да

Цели бизнеса: оаспоряжение, люди, деньги, врем,, ^ 1сторически установившиеся издержки: "бизнес-планы", штат, клиент поставщик.

П.

Документы клиент/корпорация; Достаточно зремени между принятием решения и началом действия; Помощь персонала и администрации; поддержка других отделов, финансы; затраченное время.

|

./ НеобхоХ .

Проект плана