Скотт Катлип - Паблик рилейшенз. Теория и практика

Steven P. Schnaars, “How to Develop and Use Scenarios,” in Strategic Planning : Models and Analytic al Techniques, edited by Robert G. Dyson (Chichester, UK: John Wiley and Sons, 1990), 153-67.

Herman Kahn, The Japanese Challenge (New York: Y. Crowell, 1979), 5, as quoted in Schnaars, "How to Develop and use scenarios," 160.

Schnaars, “ How to Develop and Use Scenarios”, 158-65,

Christine M, Pearson and Judith A. Clair, “Reframing Crisis Management", Academy of Management Review 23, no. 2 (January 1998):60.

Otto Lerbinger, The Ciisis Manager: Facing Risk and Responsibility (Hill sdale, NJ:Lawrence Erlbaum Associates, 1997), Part II.

Adapted from Claudia Reinhardt, “Workshop: How to Handle a Crisis”, Public relations Journal 43, no. 11 (November 1987): 43-44.

Robert J. Gore, “In a High-Profile, Crisis-Laden Business, Insu rance CEOs Rely on Public Relations," Public Relations Journal 49, no. 5 (May 1993): 21.

James E. Lukaszewski, “How to Handle a Public Relations Crisis," World Executive's Digest

no. 6 (June 1991): 68.

Richard Zoglin, "The Magazining of TV News,” Time (July 12, 1993): 50-51.

Adapted from Lukaszewski, “How to Handle a Public Relations Crisis," 68-69.

TaM te.

Norman Sklarewitz, “Cruise Company Handles Crisis by the Book”, Public Relations Journal 47, no. 5 (May 1991): 34-36.

Lukaszewski, “A Primer on the News Magazine Shows”, Executive Action {January/February/March 1997). Quote from The Lukaszewski Group Inc, newsletter. Used with permission.

Pearson and Clair, “Reframing Crisis Management”, p. 66.

Bob Delaney and Michael Lewis, “Planning and Budgeting for Public Relations Profession als.” Paper presented to the 1990 Annual Conference of the Canadian Public Relations Soci ety, June 1990.

Profile 1997 (San Francisco: International Association of Business Communicators, 1997): V-6.

Слова — это только слова, и они имеют исключительно косметический эффект, если не подтверждены, не подкреплены действиями и общей стратегией.1

Гарольд Берсон (Harold Burson)

Цели. После изучения главы 12 вы должны уметь:

различать компонент PR-акции и компонент коммуникаций в стратегии PR- программы

разработать стратегию PR-акции, включив в нее в первую очередь внутреннюю настройку и адаптацию

рассказать об основных трудностях, связанных (а) с подачей сообщения, (Ь) семантикой, (с) символами и (d) барьерами на пути информирования

перечислить и вкратце охарактеризовать шесть критериев, традиционно применяемых редакторами новостей для определения информационной ценности сообщений

обрисовать в общих чертах пять важнейших причин провалов информационных кампаний и три основных способа увеличения их шансов на успех

охарактеризовать пять стадий принятия общественностью новшества в процессе распространения новых идей

Третий этап процесса управления знаменует собой переход на стадию реализации PR - программы . Эта стадия представляет собой практическое воплощение разработок , сделанных на первых двух этапах — этапах поиска фактов и стратегического плани рования . После того как выявлена проблема и разработана методика ее решения , на ступает этап PR - акции и осуществления коммуникаций .

Берсо н приписывает изменение роли Р11 неизбежному и всевозрастающе му вниманию общества к тому, что говорит и делает бизнес. Благодаря появ- 1 ению новых глобальных коммуникаций общественность чрезвычайно быст ро реагирует на все, что происходит в мире бизнеса. Благодаря современным коммуникациям разница между словом и делом практически уничтожена: сегодня можно сказать, что это почти одно и то же, потому что сведения о деятельности компании поступают с такой же скоростью, с какой распро страняются ее заявления. Поэтому связи с общественностью нужны всем компаниям более чем когда-либо: во-первых, для того, чтобы решать, что делать, а во-вторых, чтобы определять, что и как сказать. 3

Есть старая пословица: суди не по словам, а по делам. Другими словами, дела говорят лучше слов. И, тем не менее, многие руководители и даже не которые деятели паблик рилейшенз по-прежнему верят в миф о том, что со ответствующая коммуникация сама по себе способна решить большинство пробл ем связей с общественностью. И все же основная масса проблем паблик рилейшенз возникает отнюдь не из-за чьих-то (даже неудачных) слов. Ис ключением являются только те случаи, когда чье-то высказывание само по себе становится событием, например, когда некто власть предержащий или занимающий видную должность позволяет себе неполиткорректные выска зывания, содержащие скрытые или прямые оскорбления сексуального, раси стского или религиозного толка. Еще более серьезные последствия могут иметь подобные высказыван ия, если они исходят из информационных отде лов официальных организаций и учреждений.

Считается разумным, что если какое-то действие вызвало проблему, то для ее решения должно быть произведено друго е действие. Другими слова ми, для устранения первоначального источника проблемы должно быть про ведено соответствующее нейтрализующее проблему действие. Вот пример применения такой нейтрализации. Один из американских университетов ис пытывал трудности с пр ивлечением студентов. В процессе расследования вы яснилось, что причиной послужили чьи-то слова: “Не стоит поступать в уни верситет штата, там первокурсникам невозможно получить хорошие курсы обучения”. (Имеется в виду западная система образования, когда с туденты сами выбирают дисциплины для изучения и записываются на выбранные курсы; на каждый курс обучения регистрируется определенное количество слушателей, следовательно, если в университете приоритет регистрации на курсы отдан старшекурсникам, студенты-пе рвокурсники их получить не мо гут. — Прим. перев.) Действительно, выяснилось, что первокурсники регист рировались на курсах престижных предметов в последнюю очередь. Только после того, как университет изменил политику и отдал предпочтение перво курсникам, количество студентов увеличилось.