Скотт Катлип - Паблик рилейшенз. Теория и практика

В программу следует вносить предупреждающую запись об обязательном проведении предварительного тестирования. Поток общественного мнения стремительно набирает скорость. Идея, которая хорошо сработала на этапе предварительного тестирования, может потерпеть фиа ско при широком ис пользовании из-за отставания во времени. Времена меняются, а с ними ме няются и интересы людей, отношение к развлечениям и т.д. Новость о не ожиданном событии может быстро внести изменения в климат общественно го мнения (подавление одног о события другим). При использовании результатов предварительного тестирования в качестве руководства для ком муникационных программ практики должны быть полностью уверены в том, что условия программы аналогичны условиям предварительного тестирова ния и чт о проблемы предварительного тестирования являются характерными для целевых общественных групп программы.

Исследования, анализ, прецеденты и опыт должны быть преобразованы в программные формы, доступные не только сотр удникам службы по связям с общественностью, но и клиентам. Одни не прислушиваются к общественному мнению. Другие финансово ориентированы или боятся общественного мнения, как огня. Для многих цели и задачи, напрямую не связанные с количеством продаж и получ ением прибыли, являются эфемерными. Чем более конкрет ными являются установленные цели, тем более конкретными и эффективными должны быть планы по налаживанию связей с общественностью.

Продвижение предложений программы подвергает испытанию техниче ское маст ерство практика паблик рилейшенз. Это мастерство проявляется в качестве составления плана, умении убедительно говорить, мастерски ис пользовать для презентации аудио- и видеоматериалы и грамотной подаче материалов на пресс-конференции. Но эффективная попул яризация начина ется с эффективного представления программы. После утверждения про граммы на политическом уровне необходимо ознакомить сослуживцев с ее положениями. Иначе эти важные сотрудники могут оказаться неинформиро ванными, подобно внешнему консульта нту, которого не пригласили принять участие в планировании, В этом случае они не смогут выполнить свою часть работы. А после знакомства с программой они не окажутся в положении просящих поддержки у персонала, находящегося под их контролем.

Заслуживают упом инания некоторые общепризнанные принципы озна комления сотрудников с программой. Сотрудникам необходимо объяснить основные проблемы с точки зрения возможного ущерба в случае, если эти проблемы оставить без внимания. Затем объяснить прямые корректирующие ме ры в отношении перспективных планов. При этом для подтверждения плана можно воспользоваться аналогичными примерами из практики, пре цедентами и результатами обследований. Не стоит исходить из своего лично го мнения, за исключением случаев, когда оно относи тся к конкретным све дениям об аналогичных случаях. Необходимо соотнести программу с психо логическим климатом, в котором функционирует организация и который, как надеются, будет и в будущем. Следует подчеркнуть, что действия возы меют желаемый эффект на о бщественное мнение. Давайте объяснения крат ко и по сути дела. Будьте решительны и уверены в правильности плана. Именно эти качества высоко ценит администрация.

Ориентацию персонала и его обучение лучше всего осуществлять во время неофициальных заседаний, на которых люди могут открыто высказывать свою точку зрения. Довольно часто организуют собрания, на которых прак тики представляют программу и где затем она обсуждается. Всех участвую щих в дискуссии следует обеспечить кратким резюме программы. Дискуссию м ожно оформить в виде протокола собрания, календарного плана, списка проектов или доклада. Для будущих взаимоотношений важно, чтобы про грамма была согласована официально. Оформление программы в виде доку мента сделает этапы планирования и программирования реальными и ося заемыми для тех, на кого возложены обязанности по их выполнению.

Jim Lukaszewski, “Let’s Get Serious about Strategy,” strategy I (Supplement to pr reporter newsletter), March 2, 1998, p.l.

David M. Dozier and Larissa A. Grunig, "The organization of Public Relations Function,” in Excellence in Public Relations and Communication Management, edited by James E. Grunig (Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 1992), 412-13.

William J. Sma ll, “Exxon Valdez: How to Spend Billions and Still Get a Black Eye," Public delations Review 17, no. 1 (spring 1991): 9-25,

Stephen P. Robbins, Organization Theory: Structure, Design, and Applications, 3d ed, (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1990) , 121.

TaM we, 121-23.

Walter K. Lindenmann, “Research, Evaluation, and Measurement: A National Perspective,” Public Relations Review 16, no. 2 (Summer 1990): 8.

David M, Dozier, "The Innovation of Research in Public Relations Practic e: Review of a Program of Studies, " Public Relations Annual 2 (1990): 15-21.

Robert W, Kinkend and Dena Winokur, "How Public Relations Professionals Help CEOs Make the Right Moves,” Public Rctations Journal 48, no. 10 (October 1992): 19.

Ed Block, "Expectations of PR: A Colloquy," Arthur W. Page Society Newsletter 7, no. 2 (June 1991): 4.

David M. Bicofsky of New York Telephone Company, quoted in Kinkead and Winokur, "How Public Relations Professionals Help CEOs,” 23.

Quoted in Dena Winok ur and Robert W. Kinkead, “How Public Relations Fits into Corporate Strategy," Public Relations Journal 49, no. 5 (May 1993): 23.

Kinkead and Winokur, “How Public Relations Professionals Help CEOs,” 21.

Davis Young, Building Your Company’s Good N ame (New York: American Management As sociation, 1996): 12.

Paul S. Forbes, “Applying Strategic Management to Public Relations,” Public Relations Journal 48, no. 3 (March 1992): 32.

Adapted from George L. Morrisey, Management by Objectives and Results for Business and Industry, 2d ed. (Reading, MA: Addison-Weslcy Publishing, 1982), 107, 216-20,

Andrew Campbell, “The Power of Mission: Aligning Strategy and Culture," Planning Review

no. 5 (September-October i992): 10-12, 63.

Adapted from Patric J. Below, George L, Morrisey, and Betty L. Acomb, The Executive Guide to Strategic Planning (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1987), 17-19; and Rob ert B. Irvine, “The Crisis Outlook for ’92 and beyond," Public Relations Journal 4 8, no. 10 (October 1992): 8, 34.

Lukaszewski “Let’s Get Serious about Strategy,” pp. 2-3.

Winokur and Kinkead, “How Public Relations Fits into Corporate Strategy,” 23.

Janies E. Grunig and Fred C. Repper, “Strategic Management, Publics and I ssues," in Excellence in Public Relations and Communication Management, edited by Janies Grunig (Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 1992), 127.