Скотт Катлип - Паблик рилейшенз. Теория и практика

Накладные расходы.

Умеренный доход фирмы за исполнение проекта (величина этого дохо да определяется возможностями соответствующего рынка).

Самой типичной угрозой для отношений “клиент-фирма” является кон фликт, касающийся фактических расходов и затрат времени, в соответствии с которыми фирма выставляет счет клиенту. Это заставляет большинство фирм использовать довольно сложные методы учета, позволяющие отслеживать и фиксировать рабочее время и издержки, связанные с реализацией соответст вующего проекта. “Рабочее время, по которому выставляется счет” часто ста новится критерием оценки производительности труда исполнителей. Некото рые фирмы — формально или неформально — рассчитывают на то, что каж дый их специалист будет предъявлять счет на минимальное количество часов в месяц, как это происходит в большинстве бухгалтерских и юридических контор. Например, нет ничего необычного в том, что исполнитель “выставляет счет” в среднем на 30 (или несколько большее число) часов в неделю. Иными словами, ведомость учета рабочего времени исполнителя — расписанная по пяти- или пятнадцатиминутным интервалам времени — служит документаль ным подтверждением того, что этот исполнитель действительно затратил 30 (или больше) часов в неделю на исполнение проекта конкретного клиента.

(В примере 3.2 представлена типовая форма для фиксации рабочего времени.) Ежемесячный счет, предъявляемый каждому клиенту, отражает, таким обра зом, общее количество рабочего времени, зафиксированное в ведомостях учета рабочего времени всех исполнителей соответствующего проекта или заказа.

Ответственный исполнитель по данному проекту контролирует правильность заполнения этих ведомостей учета рабочего времени и подробные записи расхо дов, связанных с реализацией проекта. Задача этого контроля — не выйти за рамки сумм, предусмотренных соглашением между клиентом и фирмой.

Все чаще для организации связей с общественностью клиенты используют то или иное сочетание возможностей собственной службы паблик рилейшенз и услуг сторонней консультационной фирмы. Более того, высшее руково дство организаций все чаще признает огромную важность РИ для общего ус пеха своего бизнеса. Высококвалифицированные РГ1-специалисты все чаще активно участвуют в работе группы высших руководителей, ответственных за принятие решений в своей организации или, по крайней мере, с ними консультируются при принятии важных решений. Специалисты в фирмах все чаще выступают в роли консультантов и стратегических планировщиков, не ограничиваясь лишь ролью пресс-агентов и специалистов по коммуника циям. Коротко говоря, мы являемся свидетелями значительных перемен в сфере PH, которые становятся неотъемлемой частью управленческих струк тур большинства организаций.

Президент одной РИ-фирмы высказывает предположение, что эти измене ния повлияют как на внутренние отделы паблик рилейшенз, так и на спе циализированные фирмы, оказывающие Рй-услуги.

Традиционные крупные, централизованные отделы паблик рилейшенз почти наверняка станут реликтами. Нормой, по-видимому, станут небольшие, компактные экспертные отделы, а использование услуг сторонних специализированных фирм будет повсеместным явлением. Во многих случаях начальники PR-служб будут прибегать к услугам широкого спектра консультационных фирм, а не какой-то одной PR-фирмы. Начальник PR-службы может, например, прийти к выводу, что намного выгоднее воспользоваться услугами небольшой местной экспертной компании в какой-нибудь из стран “третьего мира", чем местным офисом одного из крупных американских международных агентств. Агентствам же придется заняться изысканием способов продемонстрировать наличие у них существенного конкурентного преимущества в сравнении с их мелкими местными конкурентами.44

Бывший руководитель службы паблик рилейшенз в компании AT&T Эд вард М. Блок (Edward М. Block), в подчинении которого находился круп нейший в то время отдел паблик рилейшенз (до того как в 1984 г. AT&T разделилась на ряд более мелких компаний), также соглашается с тем, что компактные отделы паблик рилейшенз будут все чаще работать совместно со сторонними консультационными фирмами.

Если бы передо мной стояла проблема выбора, я никогда не создал бы ничего столь внушительного, с чем мне пришлось иметь дело в компании AT&T. . Вместо того чтобы набирать огромные штаты, я предпочел бы воспользоваться услугами сторонней фирмы. Поручить такой фирме выполнение “некритичных", вспомогательных функций кажется мне довольно вы годным делом. Что же касается выполнения самых приоритетных, важнейших для организации функций, то ими, безусловно, должен заниматься собственный отдел паблик рилейшенз. Сторонняя фирма может даже выступать в роли консультанта, но ни в коем случае не основного исполнителя жизненно важных для организации PR-функций 45

Тенденция к разукрупнению отделов паблик рилейшенз, пользующихся ус лугами сторонних PR -фирм, отчетливо прослеживается в недавних структур ных преобразованиях, проведенных в крупных корпорациях. Компания ITT (индустрия развлечений и гостиничный бизнес, штаб-квартира в Нью-Йорке) сократила персонал своей корпоративной службы паблик рилейшенз с более чем 180 сотрудников в середине 80-х годов до всего лишь двух вице президентов в 1998 г. Точно так же компания Texaco (Уайт-Плейнс, шт. Нью- Йорк) вслед за своим конкурентом Mobil Oil (Фэйрфакс, шт. Вирджиния) со кратила 7 из 39 своих штатных сотрудников; оставшимся же пришлось заново участвовать в конкурсе на занятие 32 вакантных должностей в “урезанном” отделе паблик рилейшенз. Новая CBS Corporation (Нью-Йорк), закрывая питтсбургскую штаб-квартиру бывшей компании Westinghouse Electric Corpo ration (которая поглотила CBS в 1995 г.), оставила лишь старшего вице президента по корпоративным связям, сократив 5 штатных сотрудников. В се редине 80-х CBS и Westinghouse располагали отдельными службами паблик рилейшенз, в каждой из которых работало примерно по 30 сотрудников. Вну шительный штат службы паблик рилейшенз компании AT&T, уже претер певший сокращение до немногим более чем 800 сотрудников после раздела компании в 1984 г., сократили еще примерно наполовину в 1998 г.