Гарольд Ливитт - Сверху вниз: почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно

И, тем не менее, по причинам как хорошим, так и плохим, технологическая гонка будет нарастать. Будет усиливаться и давление технологии на организации, давление, одинаково способное укрепить организационные иерархии и ослабить их.

Этот способ является следствием «решения», предлагающего взять на вооружение технологии. В одной из предыдущих глав высказывалась мысль о том, что иерархии хотят избавиться от людей не меньше, чем люди хотят избавиться от иерархий. Именно люди, эти широко разрекламированные «самые ценные активы», являются причиной многих организационных неприятностей. Так что давайте использовать современные технологии, они помогут нам избавиться от людей.

Вряд ли это решение можно назвать свежим. Организации потихоньку делают так уже довольно давно. Однако сейчас мы, возможно, приближаемся к изменению парадигмы. Серьезная возможность избавиться от большой части человеческих мозгов, не говоря уже о наших руках и ногах, становится все реальнее. Теперь это не только вопрос перемещения низко- и высокотехнологичных операций туда, где рабочая сила стоит дёшево. Это также и вопрос передачи как высоко-, так и низкотехнологичных операций новым видам машин, или вообще отмены этих операций благодаря изобретению новых технологических методов и продуктов.

Большинство корпоративных культур не определено так же чётко, как культуры ITT, HP или Apple. Многие не смогли гладко вплести три управленческих изменения в свою организационную ткань. Поэтому они «справляются», просто перекладывая всё на плечи менеджеров среднего звена.

Иногда менеджерам среднего звена приходится провозглашать изменения, предпочитаемые их подразделением, и затем бороться за них с менеджерами-«гладиаторами» из остальных подразделений, которым нравятся другие изменения. Именно это постоянно происходило в правительстве США в 2001 году и в течение последующих нескольких лет. Интернационально настроенный Государственный департамент Колина Пауэлла и предпочитающее обособленность министерство обороны Дональда Рамсфильда были не согласны друг с другом по многим политическим вопросам. Осведомленные источники говорят, что настоящая битва происходила не наверху, а на несколько уровней иерархии ниже, и участвовали в ней преданные служащие среднего уровня обеих групп.

Подобные конфликты постоянно происходят в крупных иерархиях. Гуманистические сотрудники HR-подразделений могут изо всех сил стараться обеспечить большее участие работников, в то время как финансисты усиливают контроль и требуют более частых отчетов. Подобным образом небольшие активные группы с их нестандартными методами и огромными запросами почти всегда нуждаются в том, чтобы кто-то из высокопоставленных покровителей придерживал консервативные силы, стремящиеся остановить их деятельность.

Самые тяжёлые битвы в организациях разворачиваются не между агентами воюющих подразделений, а в сердцах и умах отдельных менеджеров. Ведь в большинстве крупных иерархий именно менеджеры среднего звена должны каким-то образом интегрировать три главных изменения, а также и многие другие. Большой мир бросает эти изменения в организацию, а организация передает их на исполнение людям, находящимся посередине.

Естественно, организация обещает помогать. Она дает своим менеджерам среднего звена погоны полномочий, но, как постарается показать Глава 6, полномочия не всегда являются очень полезным инструментом. Компания может отправить менеджеров среднего звена на курс по лидерству или управленческой науке в каком-нибудь университете. Но, хотя подобные курсы могут быть очень ценными в других отношениях, менеджеры вряд ли смогут извлечь из них большую пользу в своих попытках интегрировать различные подходы.

Нравится нам это или нет, но менеджеры среднего звена поневоле превратились в акробатов огромных организационных цирков, пытающихся справиться с многочисленными управленческими изменениями и в то же время сохранить равновесие на своей иерархической лестнице.

О старых больших иерархических организациях было сказано много плохого. Однако многие из них шли в ногу с изменяющимся миром и не «опоздали на поезд». Некоторые даже выбирали маршруты, предпринимая исследовательские путешествия в мир инноваций и изменений.

Кроме того, большие иерархические организации отличаются друг от друга, поэтому неудивительно, что они по-разному справляются с изменениями, навязываемыми меняющейся окружающей средой. Некоторые выбирают один стиль управления и делают его основным фактором своей корпоративной культуры. Другие сопротивляются, изолируя трудные внутренние группы, члены которых требуют перемен. А третьи изолируют такие группы по другой причине: с целью предоставить им достаточно пространства, чтобы они могли выступить инициаторами перемен. Некоторые крупные иерархии вводят матричные или другие горизонтально и диагонально связанные структуры, которые должны помочь им справиться со все возрастающей и многогранной сложностью стоящих перед ними задач. Другие стараются действовать, как маленькие, чтобы набрать скорость и мобильность. Некоторые пытаются свести к минимуму свои собственные иерархические конструкции в надежде стать более гибкими и быстрее распознавать изменения в окружающей их среде. Другие же стремятся как можно быстрее овладеть технологиями, считая, что технологии это те гормоны, которые сделают их сильными, проворными и способными быстро реагировать. А кое-кто даже с нетерпением ждёт того времени, когда технологии решат человеческие проблемы, просто избавившись от большинства людей.

Многие организации неплохо справляются с привнесением новых идей под сень своих шатров, однако у них не получается вплести эти идеи в свою культуру. Тогда они вываливают мешок с барахлом перемен на колени менеджеров среднего звена, ожидая, что те свяжут воедино и воплотят все это многообразие.

Такие странности жизни менеджеров среднего звена в больших иерархических организациях заслуживают большего внимания. Именно поэтому Часть Третья посвящена взлётам и падениям среднего уровня управления в больших иерархических организациях.

Первая и Вторая части этой книги рассматривают человеческие организации, делая упор на организации. Третья Часть обращается к другой составляющей — людям, работающим в организациях. Что означают все эти изменения для людей, которые работают внутри иерархий, особенно для огромного клана под названием «менеджеры среднего звена»? Именно они должны внедрять изменения и хорошо выполнять свою работу, находясь в рамках постоянно усложняющихся структур. Глава 6 посвящена власти. Иерархические организации наделяют своих менеджеров различными уровнями власти. Эта власть должна служить тем инструментом влияния, с помощью которого менеджеры могут воздействовать на бизнес-процессы, контролировать их и управлять ими. Кроме того, при помощи этого инструмента люди, находящиеся выше в иерархии, могут требовать от своих подчинённых достижения определённых результатов. Традиционная логика считает, что раз менеджеры наделены властью, они по праву и должны отвечать за выполнение работы.