Гарольд Ливитт - Сверху вниз: почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно

Трудно точно определить, что означает слово власть , однако менеджеры в больших иерархиях чётко понимают две вещи: власть есть всегда, и она непосредственно связана с силой. Власть — это нечто вроде отцовского ремня. Когда я был маленьким, папа лишь однажды выпорол меня ремнём, но будьте уверены — я всегда помнил о его существовании. Сегодня большинство менеджеров пользуются своей властью так же редко, как мой папа — своим ремнём, они не выставляют её напоказ, но все знают о её наличии. Те, кто находится выше в иерархии, как пишет СлРоварь американского наследия [29] The American Heritage Dictionary. , обладают властью «требовать повиновения» от тех, кто находится ниже. Это довольно грубое выражение. Большинство менеджеров не требуют повиновения от других людей. И всё же это один из самых важных аспектов управленческого процесса: заставить людей делать то, что нужно менеджерам.

Естественно, современные менеджеры используют также многие другие, более позитивные способы воздействия на людей. Власть — это возможность не только наказывать, но и вознаграждать. Власть менеджера, как и отцовский ремень, практически всегда сопровождается контролем над ценными ресурсами. У папы был не только ремень — у него также были деньги, которые он еженедельно раздавал на карманные расходы. Он мог взять нас на рыбалку или на футбол. Менеджеры могут оплачивать желаемое поведение с помощью финансовых и других средств. Это ещё одна причина того, почему люди, подчиняющиеся вам, менеджеру среднего звена, всегда прекрасно знают об имеющейся у вас власти.

А позади всех этих добрых дел, в тёмном углу, висит вечный папин ремень.

Опытные менеджеры понимают то, чего не понимают новички: что их организации клеймили их тавром формальной власти. Они знают, что власть неотделима от их управленческой роли, как кожа от тела.

Менеджеры со стажем знают кое-что еще. Они знают, что хотя власть наделяет силой, она также изолирует. Их власть создаёт невидимый барьер, непроницаемую стену, которая всегда частично отделяет их от тех, кто находится на более высоких и низких уровнях. Они знают, что никогда не смогут вести себя запанибрата ни со своими подчинёнными, ни со своим начальством. Никто не должен напоминать об этом опытным менеджерам. Они прекрасно понимают, что власть отделяет их от людей на более высоких ступенях иерархии, хотя некоторые не до конца осознают, насколько она отделяет их и от людей, находящихся ниже.

Новым корпоративным менеджерам обычно никто не преподаёт этот урок власти, по крайней мере, в явном виде. Но, споткнувшись несколько раз, большинство из них понимает непреложную реальность своей власти над другими и власти других над ними, даже когда никто не пользуется своей властью очень активно. Признание постоянного, хотя и невидимого, наличия власти — первый шаг к тому, чтобы научиться спокойно относиться к выгодам и недостаткам иерархической власти.

Вот один пример, в котором молодой менеджер с благословения своей современной корпорации учится использовать неавторитарные методы участия, чтобы направлять и мотивировать свою группу. Позднее он понимает (или считает, что понимает), что, говоря о гуманизме и участии, его организация на самом деле не следует тому, что сама проповедует.

Во время выездного семинара мы трое, представители научного мира, вовсю нахваливали коллегиальный стиль управления, предполагающий участие работников. Слушателями семинара были менеджеры среднего звена из крупной технической компании. По крайней мере один из присутствовавших слушал очень внимательно, потому что, встретив меня несколько месяцев спустя, он был в ярости. Вот какой у нас состоялся разговор:

— Майк, кто-то сказал мне, что ты очень сердишься на нас. Это правда?

- Конечно, правда. Вы ужасно меня подставили. Навешали мне на уши всей этой лапши о том, что надо предоставлять людям больше ответственности, больше простора. Посоветовали не углубляться в каждую деталь, не заниматься микроменеджментом. Сказали, что я буду удивлён результатами.

- Да, мы говорили подобные вещи. Так ты опробовал эту тактику? Что произошло?

- О, конечно, я опробовал, и страшно попал на этом.

- Люди в твоей группе плохо выполняли свою работу? Они разочаровали тебя?

- Нет, они были молодцами. Они работали как проклятые. У них было множество отличных идей.

- Тогда в чём проблема?

- Проблема не в моей группе. Проблема на другой стороне. Когда я выступал перед управляющим комитетом, они, как всегда, стали расспрашивать меня о мельчайших деталях — в моем подразделении. Только на этот раз я не знал этих чёртовых деталей! Я выглядел идиотом! Вы не предупреждали меня об этом!

В случае с Майком использование нового стиля с участием работников в его собственной группе не соответствовало общей авторитарной модели его организации. Чтобы действовать так, как мы воодушевляли его действовать, он должен был нарушить общий корпоративный стиль. По крайней мере, так казалось ему, а нам следовало бы предвидеть это.

Нам следовало сделать гораздо больше, чем просто предупредить Майка. В своем стремлении показать преимущества управления с участием работников для людей и продуктивности мы проигнорировали более фундаментальную вещь — простой, но жизненно важный урок того, что большие человеческие организации — это иерархии, а человеческие иерархии — это авторитарные системы. Возможно, так произошло потому, что этот факт, как и окружающий нас воздух, настолько естествен, что мы не обратили на него внимания или — не захотели этого признать.

И все же, новички или ветераны, менеджеры должны сохранять бдительность и постоянно помнить о том, что они дышат в атмосфере власти. Это можно почувствовать в тот момент, когда вы входите в двери любой крупной корпорации. Это явно видно даже по архитектуре и дизайну корпоративных штаб-квартир, размеру офисов и даже по стилю коврового покрытия. Если бы мы больше учили разбираться в этой окружающей нас реальности, возможно, эксперимент в области управления с участием работников, предпринятый этим продвинутым менеджером, не наткнулся бы на иерархию власти, принятой в его организации.

Оглядываясь назад, зададимся вопросом: какой у Майка был выбор? Один из вариантов — попросту проигнорировать наши советы и вернуться к микроменеджменту. В другом варианте можно было бы найти золотую середину. Некоторые люди, с более низкими моральными ценностями, могли бы попытаться смошенничать — на словах поддерживать управление с участием работников, а на деле использовать, как и раньше, авторитарные методы. Или, возможно, Майк мог бы открыться перед своими людьми и объяснить им, что ему нужно знать детали, потому что этого требовали бюрократы сверху. Но Майк не был ни дураком, ни моральным слабаком. Раз этот новый, неавторитарный стиль должен был повысить продуктивность работы и укрепить моральный дух команды, он не мог отвергнуть его ни с точки зрения здравого смысла, ни с точки зрения порядочности. Однако более традиционное иерархическое — или манипулятивное — поведение принесло бы ему более высокую оценку результатов деятельности.