Гарольд Ливитт - Сверху вниз: почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно

Приведу небольшой пример: недавно я был приглашен на обед с С КО и председателем правления небольшой технической компании. Вот проблема, в решении которой они рассчитывали на мою помощь. Самый креативный, продуктивный и пользующийся профессиональным уважением менеджер в их компании имел «сложный» характер. Но он приносил больше контрактов, чем все остальные сотрудники. Он был подвержен приступам гнева и сарказма. Он постоянно оскорблял людей, работавших на него, и остальных своих коллег. Он часто кричал в присутствии многих людей, что тот или иной сотрудник «дурак» или что он «некомпетентен». CEO сказал, что он вносил столько раздора в компанию, что несколько других ценных сотрудников пригрозили уволиться, чтобы «не выносить больше этого бреда». Но все же Генри был настолько эффективен в своей работе, что эта молодая, растущая, почти неавторитарная компания могла бы испытать без него серьёзные неприятности.

CEO и председатель правления хотели узнать моё мнение о найденном ими выходе, решении, которое, как и их компания, было техническим — в данном случае, химическим. Они хотели, чтобы я помог уговорить Генри начать принимать Prozac [31] Prozac — самый распространенный антидепрессант. . Они считали, что это успокоит его. Я отказался. Я не был знаком с Генри и не хотел говорить с ним об этом. Так что они сделали это без меня.

Я не знаю, сработало ли их решение. Бьюсь об заклад, что не сработало. Я считал, что рано или поздно CEO должен будет применить свою власть и выбрать между организацией и этим ценным, но сеющим рознь и вражду человеком.

Многие лидеры организаций опираются на высокие моральные ценности, среди них — несколько отважных авторитарных демократов , руководителей, которые активно и сознательно использовали свою власть для построения институтов, характеризующихся низкой степенью авторитарности. Ранее мы уже упоминали о них вскользь, а теперь они заслуживают более пристального внимания.

Некоторые компании регулярно попадают в список «100 лучших компаний-работодателей», публикуемый журналом Fortune. 5 В одной из предыдущих глав я использовал этот список в качестве небольшой базы данных. Но как эти компании достигают успеха? Один из наиболее распространённых путей выглядит парадоксально. Некоторые организации становятся открытыми, демократичными и социально ответственными, потому что их авторитарные лидеры (как правило, их основатели) твердо верят в индустриальную демократию. Эти лидеры используют свою власть, чтобы культивировать то, во что они верят: неавторитарный, ориентированный на людей стиль управления. Вместо того чтобы создавать автократические организации, они создают квазидемократические, однако используя при этом квазиавторитарные, иерархические методы.

Например, трое основателей компании Saga Foods (где в последние годы своей жизни работал Абрахам Маслоу) — «Ханк» Андерсон, «Вили» Лафлин и Билл Скандлинг — поступили именно так. Они работали вместе, когда учились в университете, предоставляя услуги питания в Hobart College на севере штата Нью-Йорк. Окончив университет, они решили создать компанию, чтобы делать то, что умели — предоставлять качественные услуги питания другим колледжам и университетам. Их небольшая начинающая фирма стала процветать отчасти потому, что они оказывали хорошие услуги за умеренную цену, но также благодаря тому, что с момента своего основания она была ориентирована на людей. Они просто решили, что Saga будет применять гуманистические методы, и поступали именно так. Они обращались за помощью ко многим ведущим учёным в области общественных наук, включая Маслоу, стремясь внедрить гуманную, нравственную и продуктивную культуру в своей растущей и, естественно, иерархической компании.

В 1985-м, в последний год независимого статуса компании, продажи Saga превысили $1,25 млрд, а прибыль составила $29 млн. Через год, в 1986-м, Билл Скандлинг написал пророческие слова: «Над нами начали кружить хищники». 6Как и многие другие эффективные и сравнительно небольшие компании, Saga исчезла в том же году, став лакомым куском, проглоченным гораздо большей иерархией.

Основатели многих других компаний, каждый по-своему, поступали схожим образом. Некоторые, такие как Saga, разрабатывали уникальные методы вплетения своих собственных демократических этических ценностей в ткань своих предприятий и организаций. CEO других, таких как Dana Corporation, использовали методы, разработанные кем-то другим. Компания Dana ввела в действие план Скэнлона, один из ранних эффективных планов сотрудничества между профсоюзом и менеджментом, разработанный в 1950-х годах Джозефом Скэнлоном, одним из руководителей профсоюза сталелитейных рабочих. 7Этот план предполагает, что все члены организации, от CEO до обслуживающего персонала, работают и небольших группах, чтобы найти способы повышении продуктивности работы. И эти улучшения приводит к немедленным финансовым вознаграждениям для всех в компании. Эта идеи так заинтриговала профессора Дугласа Мак Грегора, что он убедил Скэнлона приехать в МГГ с лекциями. Оказавшись в таком выгодном положении, Скэнлон смог привлечь аспирантов, местных профсоюзных деятелей и нескольких СКО, чтобы они помогли ему дальше развивать и воплощать его план.

Организационные лидеры, подобные этим авторитарным демократам, могут относиться к своей власти одновременно как к обузе и как к благу. Как к обузе — потому что авторитаризм им претит. Подобно тому седовласому афганскому вождю они считают себя свободными существами, которые не являются ни властителями, ни слугами других людей, ни контролирующими, ни подконтрольными. И всё же они чувствуют себя благословлёнными, потому что достигли положения, в котором могут пользоваться властью и влиянием, а также потому, что могут использовать эту власть для ограничения авторитаризма в своих организациях. Они могут использовать её для уменьшения удушающего воздействия иерархии и для усиления облагораживающего воздействия чего-то, что приближается по сути к индустриальной демократии. Но и они сами, и их люди постоянно помнят о том, что они не могут пойти до конца.

Когда подобные квазидемократические компании станут реальностью, когда все заинтересованные стороны поймут, в чем состоит элемент квази , люди будут знать, что они должны напряжённо трудиться, работать по многу часов и выполнять свою долю неприятных обязанностей. Однако они будут гораздо меньше мучиться от внутреннего дискомфорта, который одолевает многих менеджеров, — того, что возникает из-за сосуществующих и несовместимых требований порядочного гуманизма и иерархического авторитаризма.