Гарольд Ливитт - Сверху вниз: почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно

Эти близкие секретари обычно посвящены в особенные черты характера и слабости своих боссов, их тревоги, надежды и разочарования. Неслучайно, когда босс получает повышение, особый помощник тоже продвигается наверх. Один является практически продолжением другого. Частые рассказы о мужчинах-боссах и женщинах-секретарях (а теперь иногда и наоборот), ставших любовниками, тоже вполне понятны. Их отношения гораздо более личные и интимные, чем у кого-либо ещё в организации.

Секретари обычно принадлежат не к тем неформальным сообществам, к которым принадлежат их боссы, а к тем, которые состоят из других секретарей. Так что они являются прекрасными шахтерами богатых месторождений слухов, сплетен и еще не ставшей публичной информации, которая лежит прямо у поверхности в любой крупной человеческой организации. Такие неформальные каналы не обязательно наносят вред организационной иерархии. Наоборот, убеждённые и умные менеджеры используют эти скрытые каналы, чтобы быстрее выполнять свою работу.

Тогда кто же должен сохранять баланс между гуманистическими ценностями и авторитарными реалиями иерархии? Кто должен осознавать организационную власть во всех ее проявлениях? Кто должен интегрировать противоречивые гуманистические и систематизирующие силы? Кто, как не менеджеры среднего звена — мужчины и женщины, удобно устроившиеся на ступеньках между нижним и верхним уровнем иерархических лестниц крупных организаций. Для того чтобы удерживать равновесие на этих ступеньках, сохранять собственную цель и человечность, а также помогать организации выполним, серьезную работу, нужны опыт, чувство самоуважении, смекалка и умении.

Именно менеджеры, находящиеся посередине, могут с легкостью запутаться в сетях целостности-власти-влияния. Например, однажды на интенсивном выездном тренинге восприимчивости у нас оказались в одной рабочей группе представители пяти уровней менеджмента (все мужчины) из одной компании. Среди них было несколько менеджеров низшего звена — бывших «голубых воротничков», которые выросли из рядов рабочих, а также пара начальников производства, несколько более высокопоставленных руководителей департаментов и так далее, включая CEO. Группу организовали по «диагональному» принципу, чтобы в ней оказалось как можно меньше прямых подчинённых. Конечно, в условиях иерархии этому правилу невозможно следовать до самой узкой верхушки, поэтому в группе оказались также два вице-президента, подчинявшихся напрямую CEO.

Вначале не определенная повесткой дня дискуссия в группе проходила легко и спокойно. Участники говорили о вещах, с которыми все были согласны: текущие проблемы в бизнесе и предложения по их решению. Во время этого этапа все оказались втянутыми в разговор — CEO, директора дивизионов, директора департаментов и, в меньшей степени, руководители низшего звена. Однако постепенно разговор перешел к более чувствительным вопросам: периодическим срывам, якобы имеющемуся плохому обращению с людьми и сокрытию серьёзных управленческих ошибок. По мере того как дискуссия затрагивала эти более чувствительные темы, уровень громкости снижался. Те, кто находился в иерархии непосредственно под CEO, замолчали первыми, за ними последовал следующий уровень, и так далее, пока встреча не превратилась в двухстороннюю беседу, в которой менеджеры низшего звена выкладывали все начистоту, a CEO отвечал им. Остальные, зажатые с обеих сторон, сидели тихо, почти застывшие на своих стульях.

Мне удалось поговорить с CEO сразу же после встречи. Он был очень доволен. Он сказал что-то вроде: «Вы заметили, как легко мы пообщались с этими мастеровыми? Они соль земли. Они не боятся говорить что думают. А все остальные — они технократы, интеллектуалы. Они прикрывают свои задницы. Поэтому-то они и заткнулись. Если мы хотим создать крепкую команду, охватывающую все уровни сверху донизу, именно с ними придется работать больше всего».

Правильно ли CEO понял ситуацию? Мне пришлось сказать ему, что я не согласен. Но он был точно прав в отношении одного. Менеджеры среднего звена, особенно их верхушка, действительно прикрывали свои задницы, и вполне резонно. Я считал, что эти ребята из середины заткнулись потому, что они просто-напросто испугались присутствия своих боссов, и тем более CEO. Если бы они начали спорить с бригадирами, на следующее утро их, скорее всего, вызвали бы в кабинет босса. Однако же бригадирам было нечего бояться. CEO был слишком далёкой фигурой, слишком далеко отстоящей от них в иерархии, чтобы напугать их. CEO крупной организации вряд ли стал бы наказывать опытного бригадира, находящегося на четыре уровня ниже в иерархии. Кроме того, раз эти старожилы указывали на проблемные области, кто должен был понести за это ответственность? Естественно, не самый большой босс! Это территория менеджеров среднего звена.

Что же касается CEO, он чувствовал себя героем. Он показал себя одним из хороших парней, сразившимся с настоящим рабочим людом. Это было здорово, как будто он скинул костюм и галстук и на один день влез в серый (а не розовый!) комбинезон. Однако для тех, кто находился посередине, неправильно сказанное слово могло с лёгкостью превратиться в ОКУ — ограничивающее карьеру утверждение [40] CLS — career-limiting statement. .

Встреча, вероятно, была крайне напряженной для менеджеров среднего звена. Она высветила и драматизировала классическую иерархическую дилемму — дилемму зависимости, а также некоторые трудности, связанные с высказыванием правды людям, наделённым властью.

В одной из сцен трагедии Софокла «Антигона» страж приносит плохую новость царю Креонту. Царь приходит в бешенство от услышанного и обвиняет во всем стража, который еле спасает свою жизнь. Оказавшись на безопасном расстоянии от Креонта, напуганный до смерти страж бормочет: «Нет, здесь меня ты больше не увидишь. Теперь я спасся, вопреки всему, И должен возблагодарить бессмертных» [43] Пep. С. Шервинского и Н. Познякова.

Конечно же, затруднительное положение стража понятно многим из нас. Доставлять плохие новости влиятельным людям может быть очень опасным. В самом деле, для того, чтобы выражать несогласие даже в малом с людьми, обладающими властью, требуется большое мужество. Однако для большинства из нас высказывание того, что мы думаем на самом деле, чаще всего не является центральным вопросом повседневной трудовой жизни. Этот вопрос встает лишь изредка, когда возникают какие-нибудь необычные проблемы. И всё же, какими бы редкими они ни были, подобные события, как правило, становятся решающими моментами жизни менеджеров среднего звена в иерархиях. Именно в такие моменты чаще всего случаются ОКУ. Организации обладают хорошей памятью, так что даже одна или две таких ошибки могут иметь долгосрочные последствия.