Гарольд Ливитт - Сверху вниз: почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно

Не следует закрывать эту тему, не поставив огромный знак «ОПАСНОСТЬ!». Властность зачастую может выйти из-под контроля. Как и другие умения, её можно довести до абсурда. Властная аура может незаметно превратиться в раздутое самомнение и деспотичное, одностороннее «лидерство». А поскольку некоторые последователи отзываются на проявления такой доминирующей власти, возникает замкнутый круг. По мере того как люди всё больше преклоняются и расшаркиваются перед ними, руководители могут начать верить, что они действительно всемогущие короли. Тогда они начинают принимать более властные позы. Этот цикл может вскоре привести к тому, что простая властная аура превратится в иллюзию всемогущества и благочестия. Бегите, если даже великие мужчины и женщины начинают верить в свое величие!

Похожим образом и, возможно, даже более часто злоупотребляют властным менталитетом. Некоторые менеджеры развивают его до такой степени, что он становится важнее самой работы. Они тратят энергию, набиваясь в друзья «правильным» людям, подлизываясь к власть предержащим и в то же время унижая тех, кого считают своими конкурентами или врагами. К счастью, даже в авторитарных иерархиях такие хитрые лисы редко добиваются успеха.

Новые менеджеры вскоре понимают, что иерархическая власть — не единственный вид влияния, которым должны овладеть они и все остальные. В каждой иерархии параллельно формальной власти существуют другие, неформальные источники власти, которую менеджеры могут использовать или для уравновешивания чрезмерной власти сверху, или для помощи иерархии в выполнении стоящих перед ней задач. Один из таких источников — влияние масс, как поется в старой американской профсоюзной песне: «Босс не услышит, когда кричит один, но ему стоит прислушаться, когда заговорит профсоюз». Другим источником является экспертная власть (как когда один из химиков в лаборатории знает гораздо больше о новом важном продукте, чем кто-либо в мире). Не следует также забывать и о силе властного менталитета, обладания инсайдерской информацией и личных связей.

Вот два примера такой неформальной власти. В рамках более широкого исследования я однажды проводил интервью с одним не очень высокопоставленным государственным чиновником из министерства транспорта США. Мы говорили о наборе сотрудников для нового министра транспорта. «Не стоит обманывать себя, — сказал мой собеседник после того, как мы поболтали несколько минут. — Вы, вероятно, думаете, что я всего лишь лакей, но на самом-то деле я именно тот человек, который принимает здесь кадровые решения. Министры транспорта приходят и уходят. Это всего лишь подсобные рождественские рабочие. Они совершенно не представляют себе, как на самом деле обстоят дела. Я тот человек, который выбирает ключевых людей для министра. Кроме того, у меня много друзей на Капитолийском холме».

Позднее я обнаружил, что многие из хвастливых заявлений этого функционера были правдой. Посредством своего статуса государственного служащего, инсайдерской информации и своих «друзей на Холме» он действительно имел огромное влияние на то, кого выбирали на ключевые посты в министерстве транспорта. Его ранг предоставлял ему небольшую авторитарную власть, однако он смог накопить немало других видов власти.

А вот еще случай с парнем по имени Джо. Вскоре после того, как я начал сотрудничать с департаментом управления персоналом крупного универмага в Новой Англии, я стал в недоумении чесать затылок. Несколько раз во время встреч с руководством я задавал вопрос, на который кто-нибудь отвечал: «Может, стоит сначала спросить у Джо». Различные варианты этой фразы звучали вновь и вновь: « А что думает Джо?», «Давайте сначала обсудим с Джо». В конце концов я отвел одну из руководительниц в сторону и задал очевидный вопрос: «Кто такой этот парень Джо? Похоже, все должны согласовывать с ним любое важное решение». «Джо? А, Джо — это водитель нашего CEO. Официально он числится в этом департаменте, и время от времени занимается сортировкой файлов и тому подобными вещами. Но большую часть времени он работает водителем мистера Робертсона». Затем она добавила: «Они с мистером Робертсоном знакомы уже много лет». У Джо было мало формальной власти, но он обладал огромной властью другого вида — властью через связи [39] connection power. , которая шла в обход авторитарной структуры иерархии.

В любой организации существуют разнообразные источники подобной неформальной власти. Некоторые из них тесно связаны с тем, что в предыдущем разделе мы назвали властным менталитетом. Такие виды власти по большей части присущи человеческой стороне организаций, реальным людям с реальными лицами и реальными характерами. Этих людей мы можем любить или ненавидеть, завидовать им или соперничать с ними, болтать с ними за чашкой кофе и у копировальных машин, а также переписываться по электронной почте.

Неформальные системы часто служат для того, чтобы опровергать или ниспровергать идеи и программы, которые пытается продвигать верхушка иерархии, но они также могут послужить целям, поддерживающим организацию. Они могут компенсировать коммуникационные промахи формальной системы. На самом деле формальная структура, а также отдельные менеджеры с трудом могли бы справляться со своей работой без поддержки этих мало ценимых неформальных сетей.

Организационные «чарты», возможно, являются хорошими индикаторами формальной власти, но как карты неформальной власти и истинных коммуникационных потоков они никуда не годятся. Рассмотрим, например, организационную роль, которая когда-то называлась «личный секретарь». Сегодня эту позицию чаще называют «исполнительным помощником» или «персональным ассистентом», однако элемент «личного» остается основной рабочей идеей. Или, возможно (как отметил мой сын в одном из своих романов), в слово секретарь встроено слово секрет.

Особые отношения между боссом и близким помощником существуют в организациях уже очень давно. Они практически всегда избегают иерархического контроля. Эти секретари, помощники и ассистенты работают на организации, но большинство из них гораздо в большей степени работает на своих непосредственных начальников. Если бы высокопоставленный руководитель захотел расспросить Мэри Джоунс, секретаршу директора департамента Сэма Смита, о деятельности её босса, что рассказала бы ему мисс Джоунс? Разве не ждали бы мы от неё того же, что сделала секретарша президента Никсона — покрытия своего босса? Мы бы ожидали от неё в первую очередь демонстрации преданности Смиту и аккуратного поведения в отношении передачи потенциально пагубной информации кому-либо другому.