Гарольд Ливитт - Сверху вниз: почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно

Помните нашу историю о начинающем менеджере Майке, который попытался применить стиль управления с участием работников и влип в неприятности с начальством? Более опытные менеджеры вряд ли столкнулись бы с той дилеммой, с какой столкнулся Майк. Они бы сразу поняли, что власть — это отправная точка, sine qua non [34] TOP DOWN. Why Hierarchies Are Here to Stay and How to Manage Them More Effectively Harold J. Leavitt организационной жизни. Осознав сей факт, эти менеджеры развили бы, по крайней мере, одну часть обширной компетенции, которую можно было бы назвать властным присутствием. Концепцию властного присутствия можно условно разделить на две части. Назовем их властный менталитет и властная аура.

Властный менталитет [35] TOP DOWN. Why Hierarchies Are Here to Stay and How to Manage Them More Effectively Harold J. Leavitt

Говоря о властном менталитете, мы имеем в виду практически инстинктивную способность автоматически и постоянно замечать иерархические аспекты непосредственного организационного окружения. Это похоже на то, как если бы менеджеры, обладающие им, должны были бы постоянно, хотя и подсознательно, задавать себе вопросы типа: «Нахожусь ли я в данный момент в физическом (или виртуальном) присутствии своих боссов, коллег или подчинённых? Адаптировал ли я соответствующим образом свои слова, свою осанку и тембр голоса?». Подобное прагматичное поведение, подобающее для иерархии, имеет, вероятно, столько же нюансов, сколько раз любой из нас слегка меняет положение своего тела, ведя машину по забитому шоссе, и оно настолько же необходимо для выживания.

Некоторые с неодобрением отнесутся к подобному поведению, невзирая на то, какие цели оно преследует. Особенно в западном мире мы негативно смотрим на такой прагматизм, считая его неискренним, подобострастным и чересчур политизированным. Но ведь, по сути, оно не очень отличается от похожих социально-прагматичных видов поведения, обладающих более приемлемыми названиями, такими как «установление связей и знакомств» или просто «демонстрация организационного здравого смысла». 8Более того, во многих обществах достижение чего-либо благодаря связям и личным знакомствам является совершенно обыденной вещью. Там научиться воспринимать и правильно реагировать на формальные и неформальные аспекты ранга, власти и семьи является более важной частью воспитания, чем в некоторых других культурах. Мы, западные люди, движимые жаждой достижений, заявляем, что испытываем неприязнь к такому использованию личных отношений, несмотря на то, что многие из нас и той или иной степени делают это. Заключается ли тест на этичность в намерениях, толкающих к такому поведению? Направлено ли поведение главным образом на возвеличивание самого себя или на то, чтобы помочь решению существенных организационных проблем?

Эффективные менеджеры-лидеры разбираются в подобных тонкостях иерархической жизни. Они знают, что несут и благо, и бремя собственной неизбежной власти. Они также знают, что работают в рамках более широкой авторитарной системы. Они осознают, что реалии ранга, власти и особых личных отношений неизбежно исказят коммуникации и ограничат доверие. Что ещё более важно, они учатся точно определять, где и когда эти искажения произойдут с наибольшей вероятностью, и силы какого рода, скорее всего, породят предубеждение и недоверие.

Поэтому менеджеры, обладающие властным менталитетом, постоянно приспосабливаются в ходе своих взаимоотношений с формальными иерархическими системами. Они чувствуют, когда надо неформально пообщаться со своими подчинёнными, а когда пришло время прекратить подобное общение. Они знают, до каких пор можно подталкивать босса, а когда все сигналы указывают на то, что на какое-то время нужно остановиться. Они обладают навыками использования власти, не злоупотребляя ею и одновременно реагируя на более высокую власть, используемую в отношении их самих.

Менеджеры, обладающие властным менталитетом, также зачастую излучают, практически распространяют вокруг себя ещё один аспект властного присутствия — неосязаемую ауру власти. Они чувствуют себя во власти удобно и естественно. У некоторых руководителей уходят годы на то, чтобы ощутить этот уровень комфорта. Другие же демонстрируют его с первого дня. Это одарённые люди.

Мы все, скорее всего, быстро, хотя и не всегда осознанно, чувствуем властную ауру руководителя. На самом деле властность таких опытных «иерархистов» обычно проявляется даже тогда, когда они находятся не на работе. Например, некоторое время назад мы с женой были приглашены на ужин в дом регионального вице-президента крупной, традиционной, многонациональной компании. В нём была видна эта властность, особенно её аура. Она проявилась почти немедленно. Во время еды он весьма интересовался книгой, которую мы недавно написали — «Активные группы» 9. «Так что же такое «активная группа»? — спросил он. — Какие у вас есть доказательства их эффективности? Какие компании используют их? Как они организуются? Из вашего описания они выглядят необузданными и анархичными. Можно ли им доверить то, что, как вы утверждаете, они могут делать?»

Шквал вполне резонных вопросов заставил нас чувствовать себя неуютно. Вопросы были заданы достаточно вежливо, но они исходили оттуда, где находился он, а не мы — с отлично усвоенной им позиции власти. Вёл ли он себя слишком властно? Безапелляционно? Вовсе нет. Можно ли списать его со счетов, как всего лишь очередного бюрократа — деспота? Отнюдь. Это заботливый, гуманный и прекрасно образованный современный руководитель. Но он глубоко погружен в иерархические методы, привитые ему настолько сильно, что профессиональный стиль поведения распространился даже на нерабочую обстановку.

Менеджеры, обладающие властной аурой, совсем не обязательно обладают также и властным менталитетом, а иногда менеджеры с менталитетом не имеют никакой ауры. Однако почти всегда эти два аспекта широкого понятия властности идут рука об руку. Вот вам пример ещё одного опытного руководителя, проректора одного небольшого, но очень престижного университета, которого только что выбрали президентом гораздо более крупного университета. Эта женщина обладала обоими аспектами властности. Она рассказала мне о своей первой встрече с одним из мужчин-руководителей на новой работе, с человеком, который считал, что на этот пост должны были назначить его, а не её. А теперь он становился ее подчинённым. Она сказала, что изначально он был с ней довольно груб. «Он вёл себя так, словно он был моим боссом. Поэтому я сочла, что должна поставить его на место, и это был как раз подходящий момент». И затем эта добрая, довольно мягкая женщина рассказала, как она тогда же на месте чётко очертила границы власти. Она сформулировала ему мысль о том, что он мог выбирать между признанием её власти или поиском новой работы. И я уверен, что она сделала это с той же властностью, которая проявилась в нашей беседе. Она прекрасно понимала эту основополагающую реалию организационной жизни, которая заключается в том, что человеческие иерархии требуют использования (и при-знания) определённой доли власти. Такова отправная точка хлеб в управленческом сэндвиче Дагвуда [37] * Dagwood sandwich (дагвудовский сэндвич) — большой многослойный сэндвич, в состав которого входят необычные и чаще всего совершенно несовместимые продукты; любимое блюдо героя комиксов 1930-1950-х годов «Блонди» — Дагвуда Бамстеда. Обычно такой сэндвич делают во время вечернего «налета на холодильник». .