Гарольд Ливитт - Сверху вниз: почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно

Это показалось мне интересным, поэтому я расспрашивал его, чтобы узнать побольше. «Я подчиняюсь вице-президенту, — сказал он, — а он подчиняется президенту».

«У вас совсем нет подчиненных, и в то же время вы всего на два уровня отстоите от руководства огромной организацией? — спросил я. — Это похоже на необычно плоскую структуру».

«Не совсем, — ответил он. — Мой президент подчиняется президенту группы, который подчиняется президенту региона, а тот подчиняется СЕО».

Как правило, в матричных организациях у менеджеров есть два (или более) начальника: один в рамках функциональной дисциплины, а другой — в рамках конкретного проекта, и это разделение часто создает проблемы. Этот инженер упомянул только одного начальника, а у него самого нет непосредственных подчиненных, поэтому его работа очень похожа на работу менеджера продукта. Его организация, конечно, иерархична, но это смягчается тем, что он назвал матрицей, встроенной внутрь — или, скорее, под — старый систематизирующий механизм иерархии. Матрица была наложена, чтобы помочь организации справиться с возрастающей сложностью задач, улучшить горизонтальные коммуникации и ускорить другие формы взаимодействия, необходимые, чтобы собрать воедино сложные проекты.

Позиция этого менеджера программы требует, чтобы он использовал в своей работе в основном гуманистический, эгалитарный подход. Он не может очень сильно полагаться на звание или полномочия, чтобы выполнять свою работу. Также он не может полагаться на другую альтернативу — внутренний рынок. Наш менеджер программы не может предложить более высокую цену металлургической группе, чтобы та сделала свою часть работы быстрее или лучше. Вместо этого он вынужден полагаться на свои способности устанавливать положительные взаимоотношения с многочисленными группами. Конечно, он должен уметь координировать графики и всё такое, но именно навыки налаживания взаимоотношений являются для него жизненно важными для успеха.

Правда и то, что нашему менеджеру программы не приходится полагаться на свои социальные навыки па все 100 %, потому что у него за спиной как и раньше стоит иерархия, которая может поддержать его. Если ему совсем не удаётся заставить металлургов выполнять их работу, он всегда может использовать запасной вариант: призвать на помощь более высокую власть — своего начальника. Но ему не следует делать это слишком часто, если он хочет получить высокую оценку своей работы.

Те, кому приходилось работать в матричных организациях, наверняка подтвердят, что это далеко не идеальные инструменты. Они представляют собой квази-гуманный механизм, помещённый внутрь систематизирующих иерархий, чтобы помочь им справляться со сложными задачами, при этом не устраивая иерархии сильную встряску. Заметьте также, что матрицы помогают «решать» сложные проблемы, перекладывая их на плечи менеджеров среднего звена, таких как наш менеджер программы. Они просят менеджеров справляться с поставленными задачами, оказывая «влияние без полномочий». Подталкиваемые вперед комбинацией из энтузиазма сотрудников, навыков налаживания отношений, чувства общей цели и необходимой дозы давления сверху, матрицы могут помочь иерархическим организациям справиться с изменениями. Они делают работу менеджера среднего звена очень сложной и, возможно, очень стимулирующей. И они действуют под иерархией, а не вместо неё.

Предположим, наша компания приняла все три управленческих изменения — участие, аналитическое управление и активные группы — а также другие серьёзные технологические и социальные изменения. Было бы здорово, если бы мы могли объединить их в единое целое, получая от каждого лучшую его часть и в то же время сохраняя разумную степень гармонии. Некоторым организациям это почти удается, хотя было бы справедливым сказать, что большинство сталкивается с проблемами. Начинаются конфликты. Политические влияния не проникают вниз — или наверх — как им того следует. Поэтому большие иерархии пытаются реагировать на сложные надвигающиеся изменения другими способами. Вот некоторые из этих способов.

Как может организация-слон сравниться со скоростью и проворством небольшой юркой организации-лисы? И участие работников, и активные группы работают только в небольших масштабах. Великие армии являются проклятием для них обоих. Так что один из способов воспользоваться преимуществами этих стилей управления — заменить слона «коллекцией» лис.

Компания GE под управлением Джека Уэлча не разделилась на небольшие независимые части, однако действовать, как маленькая стало одной из её конкретных целей: «Чтобы коренным образом преобразовать компанию, приобрести скорость и подвижность небольшого предприятия». 3В свои лучшие годы компания HP тоже старалась сохранять преимущества «малых габаритов», несмотря на то, что корпорация продолжала расти. Вот текст 1958 года с автобиографического вэб-сайта компании: «Любая группа, выросшая до 1500 человек, разделяется таким образом, что каждая из новых групп отвечает за свои собственные финансовые результаты. Подобная децентрализация позволяет компании реагировать на изменяющиеся условия, действовать быстро и избегать чересчур бюрократической структуры». 4

Конечно, чем меньше подразделения, тем больше подразделений в целом. Многие современные организации поступают именно так, нарушая старый иерархический «принцип», гласящий, что число объектов управления никогда не должно превышать магическое число семь. Эти компании создают более плоские, многокомпонентные, «федералистские» иерархии с нормой управления значительно больше семи. Они также шире используют временные команды. До недавнего времени швейцарско-шведский многонациональный концерн АВВ часто упоминали как пример подобной федералистской структуры, однако к моменту написания этой книги компания, похоже, отошла от этой модели. 5И все-таки даже внутри больших иерархий маленькое может быть прекрасным, когда дело доходит до выживания в период бурных перемен.

Это самый древний подход к изменениям или, скорее, к тому, как избегать изменений. Этот подход уже давно ассоциируется с традиционными иерархиями. Его центральный принцип: организация должна управляться четкими правилами и прописанными ролями, а не переменчивыми, нерациональными людьми. Она должна быть стабильной и неизменной на протяжении длительных отрезков времени, такой, каким когда-то был весь мир. Это по сути то, что пытались сделать некоторые экстремальные методы давно ушедших дней — смягчить человеческую непредсказуемость через стандартизацию человеческих действий.