Гарольд Ливитт - Сверху вниз: почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно

Тогда как же удается огромным иерархиям обновляться и изменяться и в то же время сохранять свою базовую иерархическую форму? Далее приводятся некоторые способы. Заметьте, что каждый из предложенных вариантов может иметь серьезное влияние на поведение, которого организации будут требовать от своих менеджеров, и на поведение, за которое они будут наказывать или вознаграждать.

Подумайте о трёх изменениях, описанных в Главе 4: управлении с участием работников, аналитическом управлении и активных группах. Некоторые большие организации попытались интегрировать все три подхода, выбрав один из них в качестве основного и отодвинув остальные два на второстепенные позиции.

Так поступила компания ITT во время правления её печально известного лидера Гарольда Джинина. ITT пошла по пути систематизирующего аналитического управления. Тон всему задавали цифры. Если бы вы были руководителем в королевстве Джинина, вы бы довольно быстро поняли, что всегда необходимо иметь под рукой твёрдые факты, и что эти факты должны быть достоверными. Однажды, например, после обсуждения компании ITT в моем классе на программе для руководителей, один из участников подошёл ко мне для приватного разговора. «Я только хотел сказать вам, — начал он, — что я когда-то работал на Джинина. Сказать, что он управлял с помощью цифр, значит ничего не сказать. Все мы не спали ночами перед тем, как надо было докладывать свои ежемесячные результаты. Когда наступал этот момент, мы все садились в кабинете босса за огромный стол для совещаний из красного дерева и пытались держаться спокойно. Затем начинался жёсткий, холодный перекрёстный допрос. Оставалось молиться, что ты продумал все вопросы, и что твои цифры соответствуют действительности. Если же нет…»

Рассказ этого руководителя очень напоминал рассказы некоторых моих французских коллег о том, как когда-то проходили устные экзамены на докторскую степень в Сорбонне. Только там вы не сидели за круглым столом. Вы стояли, совсем один, а ваши друзья (и враги) располагались полукругом у вас за спиной, в то время как совет экзаменующих в чёрных мантиях пристально разглядывал вас с высоченной кафедры. Это испытание случалось лишь однажды в жизни. Камера пыток ITT работала регулярно.

И все-таки, какой бы неприятной и порождающей нервозность ни была культура компании ITT, она была сильной и ясной. Какими бы ни были страдания, менеджеры на всех уровнях знали свои приоритеты. Другие способы действия занимали второстепенное положение. В конце разговора тот руководитель сообщил мне, что уволился из ITT. Зная культуру ITT и зная себя, он решил, что это не его место. Когда расхождение между тем, чего ожидает организация, и что готов дать менеджер, становится слишком большим, наступает время развода.

Сравните ITT и Hewlett-Packard. Компания HP тоже создала очень целеустремлённую культуру. Но она выбрала другой, гуманистический вариант, предполагающий участие работников. Там главную роль играло участие, а не цифры. Основным заветом компании был гуманистический “HP Way" [26] «Путь HP» — название книги, а также способ, образ действия в стиле HP. . Чтобы внушить всем сотрудникам свои культурные нормы, HP регулярно привозила своих зарубежных руководителей в Пало Альто, чтобы погрузить их на несколько недель в HP Way. Эта гуманистическая культура очень успешно работала на протяжении нескольких десятилетий. Естественно, даже там на заднем фоне мягко играла иерархическая музыка.

Посмотрите на третью, относительно молодую организацию Apple Computer. Было бы неверно утверждать, что она выбрала третью карту, то есть культуру в духе активных групп. Скорее, эта культура выросла как продолжение образа жизни основателей компании. В те годы в Apple даже иерархия играла незначительную роль. В центре действия были небольшие страстные группы, одержимые своими задачами.

Три компании выбрали для того, чтобы осуществлять изменения, различные пути в качестве доминантных. В каждой компании выбор оправдывал себя в течение какого-то времени. Кабинетные стратеги смогут правильно указать на то, что акцентирование только одного варианта и преуменьшение значения других в конце концов привело к неприятностям. В ITT люди страдали, и огромный раздутый конгломерат Джинина был сразу же уменьшен в размере его преемником. После нескольких чрезвычайно успешных десятилетий HP оказалась позади в стремительно развивающемся информационном бизнесе. Критики утверждали, что почитаемый в компании HP Way сдерживал её, что ей не хватало маневренности и духа соперничества. Поэтому изменения были навязаны компании HP старомодным способом — простым применением власти. Компания Apple тоже изменилась после того, как побывала на краю гибели, что, очевидно, было вызвано недостатком дисциплинированной координации и жёсткого контроля. Однако Apple смогла преодолеть кризис.

Хотя сильные организационные культуры могут меняться, стоит подчеркнуть еще раз, что окончательно исчезают они крайне медленно.

Культуры — будь то общественные, племенные или организационные — невозможно уничтожить быстро и просто. Советы потратили три четверти века, пытаясь ликвидировать склонность русских людей к религии. Им это не удалось. Даже если кажется, что культура большой компании меняется довольно быстро, эти изменения могут на самом деле быть более поверхностными, а не реальными. Например, компания HP в последние годы подверглась радикальным преобразованиям. Но не думайте, что HP Way плавно перейдет в новый поспешный и ориентированный на цифры стиль жизни. Классический гуманизм компании, возможно, потерпит поражение, однако основные аспекты старой культуры, скорее всего, останутся и будут создавать стрессовые ситуации в будущем.

Изоляция — это инструмент двойного назначения. Когда крупные иерархии чувствуют приближение изменений, они могут применить изоляционистскую тактику одним из двух способов. Они могут использовать ее для защиты, чтобы преградить путь изменениям и сохранить статус кво. Или же они могут применить ту же самую тактику для наступления, чтобы инициировать изменения, которые, по их мнению, в противном случае не произойдут.

Иногда идеи изменений (а порой — требования изменений) начинаются с небольшой группы, которая находится глубоко внутри крупной иерархии. Эта группа может верить в то, что её оригинальная идея поможет решить некие ключевые проблемы. Поэтому она начинает проповедовать свою идею, пытаясь убедить остальных в организации признать её новый метод, процесс, или продукт. Подобные внутренние «евангелические» группы почти всегда натыкаются на неприятности. Они раздражают всех остальных в компании. Растёт сопротивление, начинаются конфликты. В конце концов организация бывает вынуждена принять меры.