Гарольд Ливитт - Сверху вниз: почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно

Вовсе не так уж плохо время от времени сбрасывать скорость!

По мере того как в больших иерархических организациях появлялись эти три изменения — управление с участием работников с гуманистической стороны, аналитическое управление с системной стороны, а активные группы практически из ниоткуда — они сталкивались друг с другом как набегающие, удаляющиеся и перекрёстные волны на океанском побережье. Вместо плавного перехода к организационному равновесию мы опять получили отсутствие равновесия, мешанину из противоречащих друг другу стилей управления, причем некоторые из них поддерживают существующую иерархическую структуру, а другие стремятся разрушить её. В большинстве случаев они ещё даже не собирались вместе, чтобы сформировать единое целое. И менеджерам среднего звена обычно достаётся работа по интеграции всех отдельных элементов.

Как могут организации жить в условиях этих многочисленных, взаимно противоречащих требований? Очень просто. В отличие от людей, крупные организации прекрасно умеют одновременно потирать себе живот и поглаживать себя по голове. Они могут одновременно двигаться в разных направлениях, даже не осознав, что делают это. А позволяет им совершать такие дивные трюки их базовая и непреложная иерархическая структура. Она не позволяет делу развалиться на части. Ведь несмотря на существование трех наложниц — участия, анализа и ориентированных на задачу групп — иерархия остается Любимой Женой. Все новенькие должны приседать перед ней в поклоне и приспосабливаться к ней.

Современные менеджеры могут в большей степени применять стиль участия, когда они слушают, делегируют полномочия и делят задачи, однако они всё ещё несут личную ответственность перед теми, кто находится выше них в иерархии, за решения, которые они принимают, и результаты, которых они добиваются. Аналитические стратеги могут найти ответы, которые, как они уверены, правильны с аналитической точки зрения, но они не могут внедрять их без разрешения сверху. А небольшие внутренние активные группы — skunk works и им подобные — могут в течение короткого срока обходиться без иерархий, но при этом их должно поддерживать влиятельное начальство, которое будет придерживать проверяющих до тех пор, пока группы не выполнят свои задачи.

Большие организации могут жить с этими многочисленными сценариями, однако отдельным менеджерам тяжело справляться со всем одновременно. Например, управление с участием работников не вяжется с традиционным для иерархии административно-командным стилем, а управление с помощью цифр может помешать участию. Слишком большое количество взаимозависимых вариантов может сводить с ума. Они могут усложнить управленческую жизнь по сравнению со старым добрым авторитарным стилем, позволяющим выбирать любой цвет, если только он чёрный.

Начиная с 1950-х годов в крупных иерархиях произошли по крайней мере три серьёзных управленческих изменения: гуманистическое управление с участием работников в 1950-х, систематизирующее аналитическое управление несколько позднее и появление небольших активных групп в конце 1970-х и в 1980-х. Как было сказано в этой главе, эти три элемента свалились на старую иерархию, причём не всегда согласованно и скоординированно. Даже сегодня во многих крупных организациях эти трое бьются друг об друга, а также об доминирующую иерархию. Или же, наоборот, они могут просто пройти друг мимо друга в темноте, продолжая работать в своих направлениях и не имея никакого понятия друг о друге. Подобное должно приводить к хаосу, но этого не происходит. Стоящая над всем этим иерархия и её преданные менеджеры среднего звена занимаются тем, что удерживают вместе эту разнообразную и вздорную семью.

Именно этому посвящена Глава 5, последняя глава во Второй Части: как иерархические организации пытаются использовать своих менеджеров, чтобы помочь им проглотить и усвоить все эти разнообразные инновации, и при этом не забывать выполнять свою работу.

Мы применяем к большим организациям стереотипы, словно они все одинаковые — громоздкие, неуклюжие, бесчувственные динозавры. Но это совсем не так. Некоторые заслуживают подобного отношения, поскольку ведут себя так, будто всё ещё живут в мезозойскую эру, и позволяют другим проноситься мимо с бешеной скоростью. Знакомые имена вроде McDonnel Douglas, Westinghouse, LTV и Kmart были поглощены большими хищниками или приблизились к собственной гибели другими путями. Некоторые же, например, компания Montgomery Ward, основанная в 1872 году, просто испустили дух. Но давайте не будем забывать о том, что некоторые молодые дерзкие компании вроде Enron (основана в 1982) тоже взорвались — не потому, что двигались слишком медленно, а из-за стремления двигаться слишком быстро. Они просто перегрелись и сгорели.

На самом деле многие большие старые организации доказали, что могут быть столь же инновационными и легко приспосабливающимися, как и небольшие, стремительно несущиеся юнцы. Некоторые находились на передовой инноваций и проявляли достаточную бдительность, чтобы изменяться задолго до того, как потребность в изменениях будет навязана окружающей средой. Их размер и огромные финансовые ресурсы позволяли им предпринимать перспективные эксперименты, которые поставили бы под угрозу жизнь небольших, менее финансово обеспеченных организаций. И действительно, многие большие зрелые компании — DuPont (осн. 1802), Royal Dutch Shell (осн. 1833), Nokia (осн. 1865), Nestle (осн. 1867), GE (осн. 1890), ЗМ (осн. 1902), IBM (осн. 1911), Sony (осн. 1946) и Intel (осн. 1968 — еще юноша), а также многие другие — двигались в ногу со временем, по крайней мере, до сегодняшнего дня.

Будут ли эти успешные приспособленцы процветать в дальнейшем? Может да, а может и нет. Судьбу организаций, как и нашу собственную, определяют многочисленные и сложные факторы. Нам уже пора понять, что считать, будто мы можем предсказать будущее организации, слишком самонадеянно. Но остается неоспоримым тот факт, что многие большие старые организации как в прошлом, так и в настоящем, постоянно демонстрируют лучшие примеры инновационности и умения приспосабливаться.

Например, когда в 1950-е годы начало распространяться управление с участием работников, среди его первых приверженцев были некоторые крупнейшие мировые компании. К началу 1960-х годов все менеджеры компании Standard Oil с нефтеперерабатывающего завода в Baton Rouge провели две недели глубокого погружения в новую радикальную методику под названием «тренинг сенситивности». Это не было ни банальной задачей с высокой степенью риска, ни банальным капиталовложением. Еще раньше (в 1956 году) компания GE создала в Кротонвиле, штат Нью-Йорк, то, что она до сих пор называет первой ведущей корпоративной бизнес-школой. Европейские гиганты, такие как Nestte, Royal Dutch Shell и Unilever, тоже не отставали. Также необходимо отметить, что бизнес-школа GE была основана за три года до того, как почти одновременно были опубликованы отчеты Гордона и Хоуэлла из Ford Foundation и Пирсона из Carnegie Corporation о бизнес-образовании. Эти исследования послужили началом американской (и мировой) революции в бизнес-школах.