Гарольд Ливитт - Сверху вниз: почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно

Таким образом, изначальный эффект УУР отличался от того, что предполагали увидеть основоположники этого движения. Вместо того, чтобы ослабить иерархию, новый стиль управления часто укреплял её. Это происходило благодаря увеличению разрыва между «синими воротничками» внизу, которыми продолжали руководить в старом, авторитарном стиле, и новыми, высокообразованными «белыми воротничками» наверху, для которых гуманистические принципы УУР стали основным вопросом повестки дня. Это различие напоминало то, как по-разному обращаются в армии с рядовыми призывниками и офицерами. Оно увеличивало значимость иерархического звания, проводя даже более чёткое, чем раньше, различие между теми, кто был «кем-то» и «никем». 6

В конце 1970-х годов управление с участием работников совершило внезапный и неожиданный огромный рывок вперед. Оно совершило полный круг с захватом Японии, чьи высокая производительность, низкие цены и отличное качество продукции вызвали страх у американских производителей. Чтобы выяснить, как японцы добиваются этого, западные ученые и руководители начали шарить по всему государству Ниппон. Тут же было издано огромное количество бестселлеров, в которых содержались ответы на многие вопросы, например, «Теория Z» Уильяма Оучи и «Искусство японского управления» Паскаля и Атоса. 7Одно из открытий состояло в том, что некоторые японские «секреты» попали в Японию с помощью американца У. Эдвардса Деминга. Значительная доля успеха японцев, сообщали эти книги западным менеджерам, была результатом не более совершенных систематизирующих технологий, а, наоборот, лучших гуманистических подходов, более мудрых методов использования работников, командного подхода в японском стиле, концепции пожизненного найма и высокого уровня взаимной лояльности между работниками и их компаниями.

Реагируя чрезвычайно быстро — и иногда слишком активно — на конкурентную среду, большие западные организации, особенно американские производители, поспешили укрепить свои гуманистические подходы, на этот раз по всей иерархической вертикали. Они начали приспосабливать японский стиль к американской организационной культуре: внедрять самоуправляющиеся команды, кружки качества, новые технологии организационного развития, а иногда — утреннюю зарядку. Все эти изменения трансформировали старую жёсткую иерархию, ослабив её в одном месте, смягчив в другом, и одев большее количество её менеджеров в розовые комбинезоны.

Более того, умные западные компании заметили еще одну деталь подхода своих японских коллег. Они не просто поддерживали всеобщее участие. Они также проводили новую аналитическую систематизацию , внедряя такие методы, как планирование точно в срок и комплексное управление качеством [22] Just-in-time scheduling and total quality management. . А это подводит нас ко второму большому изменению: появлению аналитического управления.

В Соединенных Штатах инициаторами этого второго глобального изменения, резкого перехода к аналитическому управлению, были бывшие проектировщики из Пентагона и учёные, использующие количественные методы. Этот новый практичный, основанный на цифрах систематизирующий подход к процессу управления появился на сцене 1960-х. Его героями были неулыбчивые, опирающиеся на факты промышленники 1960-х: Рой Аш из компании Litton, Гарольд Джинин из ITT и, возможно в большей степени, — Роберт МакНамара из компании Ford, а затем — министерства обороны. Дэвид Халберстам уловил сущность этого аналитического идеала в своем описании стиля МакНамары:

В то время как тело было напряжённым и подвижным, ум был математическим, аналитическим, создающим порядок из хаоса. Всегда доводы. И доводы, подтверждённые фактами, статистикой — он мог доказать рациональность своих доводов с помощью фактов, приводя других в замешательство. Однажды, просидев восемь часов на заседании CINPAC и следя за презентацией, состоявшей из многих сотен слайдов, …он, наконец, сказал: «Остановите проектор. Слайд номер 869 противоречит слайду 11». На экран вновь вывели слайд 11, и он оказался прав. Они действительно противоречили друг другу… Все присутствовавшие испытали благоговейный трепет. 8

Роберт МакНамара с полным основанием стал чем-то вроде идола для движения аналитического управления. МакНамара и его коллеги были блестящими, убежденными руководителями, которые помогли поднять свои организации на новые уровни совершенства и эффективности, заплатив за это высокую цену.

Рост АУ был также связан с появлением компьютеров. В 1951 году заработал первый компьютер Ремингтона Рэнда UNIVAC I. К 1954 году в Соединенных Штатах всё ещё было менее десяти компьютеров — огромных ламповых монстров. 9Однако значение этой совершенно новой информационной технологии стало понятно лишь спустя несколько лет. Например, даже в 1957 году мой коллега-новатор Аллен Ньювелл выступил с ясной и понятной речью о природе компьютеров перед моим классом, состоявшим из менеджеров среднего звена в Технологическом Институте Карнеги. Ему было очень непросто. «Утопические иллюзии! Отправьте этого человека обратно в его пещеру! — сказали мне студенты. — Какое отношение имеют эти фантастические машины к управлению?» Однако на следующий год, когда Аллен выступал с похожей речью, в помещении яблоку было негде упасть. Казалось, к тому моменту корпоративная Америка осознала потенциал компьютера, особенно его потенциал для поддержания зарождающегося тогда движения в сторону аналитического управления.

Старые иерархии ухватились за аналитический подход гораздо быстрее, чем за управление с участием работников. АУ придавало большое значение измерению и контролю. Оно обещало укрепить старые иерархические структуры, проведя дальнейшее разделение между званиями и уровнями и заменив многих людей более надежными новыми машинами. Даже первоначальное название АУ — Управленческая наука — звучало страшно знакомо, вроде тейлоровскою научного управления , только написанного задом наперёд и приодетого в костюм и галстук.

Подобно управлению с участием работников, аналитическое управление это не просто методология. Эго также в какой-то мере и религия. Ее истинные последователи считают систематический анализ единственной дорогой в организационный рай. Пока защитники управления с участием работников пытались найти наилучшие психологические решения для организационных проблем, специалисты АУ были заняты вычислениями самых логически верных и, следовательно, «правильных» решений. Затем, найдя правильные ответы, они требовали, чтобы другие, обычно менеджеры среднего звена, брались за дело и начинали их внедрять.