Гарольд Ливитт - Сверху вниз: почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно

Более того, создание несколькими десятилетиями ранее компанией Lockheed своей Skunk Works [25] Skunk Works (дословно вонючая мастерская) — термин, впервые появившийся в компании Lockheed Martin, когда в 1943 году группе инженеров было дано задание создать принципиально новый самолет-истребитель, что они сделали за 143 дня, на 37 дней раньше срока. С 1960-х годов так стали называть небольшие группы экспертов, которые перестают заниматься текущей операционной деятельностью компании и собираются вместе, чтобы разработать новую экспериментальную технологию, новое приложение и т. п. в условиях секретности или с максимальной скоростью, будучи свободными от строгих бюрократических правил. показало, как активные группы могут работать даже в большой организации, а не только среди юнцов. 12Это стало примером для других крупных технологических компаний, а с тех пор — и для некоторых нетехнологичных организаций. Пришло время большим иерархиям повесить вытертые голубые джинсы активных групп рядом с аналитическими рубашками и розовыми комбинезонами сторонников УУР.

Забавная ситуация. В то время как большие дисциплинированные иерархии пытаются перенять стиль небольших активных групп, некоторые маленькие группы вырастают и все они, конечно же, взрослеют. В итоге эти две силы — рост и взросление — делают свою необратимую работу. Они начинают тащить уже достигших юношеского возраста небольших ребят в иерархическое болото. Открытые двери их буйной и прекрасной организационной культуры постепенно закрываются. Огонь, поддерживаемый горячим интересом к решаемой задаче, постепенно гаснет. Начинаются борьба за власть и территорию. Всё чаще звучит неправда или не вся правда. Соперничество берет верх над сотрудничеством. Растет уровень цинизма, а также все остальные побочные явления медленно надвигающейся иерархии.

Подобная трансформация из небольших, подвижных, одержимых задачей групп в тяжеловесные иерархии никогда не является преднамеренной, и тем не менее она происходит. Но здесь необходимо сделать оговорку: эти скандальные молодые культуры, как и любая другая сильная культура, не могут просто свернуться в клубочек и умереть, по крайней мере надолго. Их можно задвинуть на задворки организации, но даже оттуда они способны создать кучу неприятностей для людей в костюмах, которых пригласили для руководства взрослой компанией.

Вот вам пример ранней стадии подобного конфликта между быстро развивающейся культурой активных групп и иерархическими силами, которые только начали свои попытки приручить её: в середине 1980-х я выступал на конференции перед финансовыми руководителями компании Apple Computers, которые, по идее, должны были быть самыми горячими сторонниками количественного подхода и систематизации, поскольку отвечали за деньги компании. Вот некоторые из моих отредактированных заметок после той встречи:

Одетый в костюм и галстук, я прибыл в курортный отель неподалеку от Феникса сразу после захода солнца. Меня встретил представитель Apple в полном ковбойском наряде. Он тут же подарил мне 1) ковбойскую шляпу и 2) игрушку йо-йо с портретом Альберта Эйнштейна на каждой стороне. Затем микроавтобус повез меня по грунтовой дороге на пустынный холм. Там горел огромный костёр. Вокруг него были толпы людей, которые танцевали, кричали, ели и пили. Я снял пиджак и галстук. Оркестр громко играл в стиле кантри. На грубо сколоченной сцене сикх в тюрбане изображал из себя конферансье. Позднее я узнал, что это был финансовый менеджер сингапурского подразделения Apple. Ничего общего со спокойными, воспитанными сингапурцами, которых я встречал до тех пор.

В 3 часа ночи веселье еще было в полном разгаре. Я начал беспокоиться. Мне предстояло выступать через пять часов, в 8 утра. Я начал искать, кто бы отвёз меня обратно в гостиницу. Наконец, кто-то неохотно согласился. Этот человек явно посчитал меня страшным занудой .

Проспал всего три часа. Прибыл в конференц-зал незадолго до восьми, ожидая увидеть там не более пяти сонных людей. Вместо этого зал был забит. Люди в аудитории были бодры и веселы, они глотали свой кофе и оживленно болтали в небольших группках. Во время моей болтовни большинство из них не сидели на свободных местах. Одни стояли, другие сидели на корточках, некоторые лежали на полу. Я сделал свою презентацию. К моему удивлению, они слушали. Задавали хорошие вопросы и обсуждали важные вопросы.

Джон Скалли, CEO компании, прибыл, когда я закончил свою презентацию. Я решил остаться, чтобы послушать его выступление. Скалли честно и искренне пытался убедить присутствующих, что компания Apple нуждалась в дисциплине. Он говорил о бюджетах, контроле, акционерах и маркетинге. Несколько человек в аудитории (а это были финансовые менеджеры!) встали, чтобы выразить своё несогласие. Они пришли в Apple не затем, чтобы думать о цене акций и маркетинговых стратегиях. Они пришли, чтобы создавать компьютеры для миллионов. Громкая овация — в адрес несогласных, а не в адрес Скалли . 13

Началась неизбежная конфронтация — столкновение между азартной культурой активных групп и постепенно усиливающимся давлением с целью закрепить и упорядочить процессы в компании. Многие могут сказать, что с тех пор компания Apple «повзрослела». Она уже не является неопытным юнцом. Другие, возможно, считают новую Apple загнанной в традиционные рамки, побеждённой призраком своего когда-то свободного и необузданного прошлого. Однако, несмотря на все эти изменения, Apple это все еще Apple. Возможно, компания уже не настолько открыта, как когда-то, но это все же не IBM. Культуры, как и иерархии, чрезвычайно живучи.

Еще один момент: когда небольшие эгалитарные организации взрослеют и приближаются к иерархиям, результаты не всегда получаются очень плохими. С наступлением зрелости появляются и другие черты: стабильность, самодисциплина и глубокомыслие. Сегодняшний Wall Street Journal предполагает, что компания Cisco, возможно, переживает этот переход — довольно запоздалый, учитывая ее возраст — от менталитета активной группы к более зрелому и, возможно, более иерархическому менталитету. Cisco, говорится в статье, активно взялась за ликвидацию «излишних временных и человеческих затрат»:

Руководитель Cisco, одобряющий замедленный рост? В Силиконовой Долине 1990-х это прозвучало бы как ересь. Но это уже не старая Cisco… Старая Cisco предпочитала скорость и внутреннюю конкуренцию; новая Cisco делает упор на осмотрительность и командную работу. Старая Cisco поглощала стартапы и гналась за созданием нишевых продуктов; новая Cisco хочет создавать меньше продуктов и делать их более универсальными. Старая Cisco пыталась делать всё; новая Cisco пытается понять, что ей следует делать . 14