Гарольд Ливитт - Сверху вниз: почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно

На протяжении многих веков крупные организации пытались отвечать на давление со стороны подобных «диссидентских» групп, изолируя их физически или психологически, или и так и так одновременно. Когда раздражающая внутренняя группа становится слишком назойливой, большая иерархия может сделать то, что сделала Злая Королева с Белоснежкой. Она может отправить маленькую нарушительницу спокойствия в лес (или дать ей несущественное задание), где она уже не сможет создавать неприятности. Возможно, группа будет процветать в новых условиях, и в этом случае родительская организация сможет приписать себе все заслуги и забрать всю прибыль. Или группа может потерпеть неудачу и распасться по мере того, как острый вопрос, породивший её, постепенно будет терять свою злободневность.

Пятьсот лет назад лидеры ордена кармелитов в Испании пытались применить такую изоляционистскую тактику в отношении святой Терезы из Авилы и её небольшой беспокойной группы босоногих кармелиток. Группа Терезы считала, что этические стандарты её ордена значительно ухудшились, и Тереза постоянно твердила об этом, причём довольно громко. Чтобы избавиться от неё, лидеры ордена послали её в отдаленный монастырь где-то посреди дикого леса. Но эта неутомимая женщина никуда не делась. Даже находясь в изоляции, она организовала новую «группу протеста» и смогла добиться покровительства испанского короля Филиппа II. Её группа росла. Наконец, Рим заставил кармелитов ослабить давление на Терезу. В итоге они изменили свою позицию, приняв её группу обратно в орден и в конце концов канонизировав ее. 1

Спустя несколько сот лет, незадолго до начала Второй мировой войны, авиация армии США применила несколько похожую защитную тактику. Она попыталась изолировать и затем расформировать «Крылатых тигров» генерала Клера Шеннолта, независимую и чрезвычайно эффективную добровольческую группу пилотов, состоявшую из разного сброда и воевавшую на стороне Чан Кайши против японцев. 2Благодаря вмешательству двух покровителей — мадам Чан и президента Франклина Рузвельта — попытка изолировать «Крылатых тигров» не удалась, поэтому авиация развернулась на 180° и попыталась поглотить подразделение, чтобы контролировать его. Это тоже не получилось. В итоге «Крылатые тигры» стали частью вооруженных сил США при генерале Джо Стилвелле, однако таким образом, который позволил им сохранить свою независимость и стиль почти полностью.

Обратимся теперь к более позитивной стороне изоляционистской тактики — намеренному изолированию группы с целью осуществить изменения в иерархии. Когда тяжелая неповоротливая организация хочет запустить экспериментальный, инновационный проект, ей может хватить здравого смысла, чтобы признать свою неповоротливость — что она прекрасно подходит для выполнения обычных рутинных задач, но не создана для радикальных инноваций. Поэтому она назначает небольшую специальную группу и предоставляет ей неограниченную свободу в решении стоящей перед ней нетривиальной задачи. Именно так поступила компания Xerox, создав свой Исследовательский Центр PARC в Пало Альто [27] Palo Alto Research center (PARC). в Силиконовой Долине, на расстоянии почти трёх тысяч миль от головного офиса. Там, в отличной изоляции, но близко к месту действия, эта как бы независимая группа должна была придумать и разработать свой собственный офис будущего. Такая схема была хороша со всех сторон. Небольшая беспокойная группа не будет мешать основной организации, которая в то же время не будет завидовать особому положению, занимаемому PARC. А работе удаленной группы не будут мешать обычные бюрократические правила и установления.

Формат изоляции может быть очень продуктивным. Компания Apple успешно использовала его для создания Macintosh, а компания IBM — для создания ПК. Однако необходимо иметь в виду одно важное обстоятельство: эта формула работает только в том случае, если включает в себя чёткую стратегию выхода. В какой-то момент небольшая инновационная группа и большая, относительно закрытая иерархия должны воссоединиться. Если ребёнка и родителя разлучить на длительное время, они могут даже не узнать друг друга. Именно в такой момент начались проблемы у Xerox. Не существовало никакого канала для интеграции прекрасной работы PARC в основную организацию.

Хрупкое и критическое равновесие находится где-то между слишком сильной изоляцией и слишком слабой. Изолированные группы легко могут потерять из виду потребности коллег, клиентов и других важных заинтересованных сторон. В свою очередь материнские компании, не имеющие практически никакого понятия о том, что делают изолированные группы, могут пренебречь или проигнорировать их работу или даже двинуться в совершенно другом направлении. Когда такие творческие группы наконец покинут свои коконы, неся с собой свои инновационные сюрпризы, материнская организация скорее всего не испытает при этом восторга. Крупные организации редко любят сюрпризы. Сюрпризы нарушают чёткий иерархический порядок и рутину. В этот момент группа, изначально созданная, чтобы дать толчок изменениям, становится — с точки зрения материнской организации — чем-то вроде парии, разрушительной, а не созидательной силой.

Широко распространены различные варианты метода изоляции, а также его неоднозначные результаты. Например, крупные организации часто проводят семинары на тему организационного развития или лидерства за пределами офиса, где-нибудь на «культурных островах». Там, находясь во временном уединении, участники могут работать с усиленной концентрацией, без каких-либо отвлекающих факторов. Таким образом можно повысить эффект семинара. Проблемы обычно начинаются на следующем опасном шаге — возвращении обратно домой. У этого сложного момента даже есть название. Его называют «проблемой возвращения». Он наступает тогда, когда участники семинара, взволнованные и жаждущие применить свои новые знания, возвращаются к своей повседневной работе — чтобы вновь столкнуться с мощными мрачными испарениями «нормальной» иерархической рутины. Вместо радушного приема дома их, скорее всего, встретят рабочие столы, заваленные накопившейся работой, игнорирование слишком занятых коллег и хмурые взгляды боссов. Через несколько недель значительная часть их вновь приобретённых знаний и энтузиазм, с которым они хотели распространять эти знания, постепенно исчезают.

Недавно я беседовал с опытным инженером, менеджером программы в крупной аэрокосмической компании. Он отвечает за важнейшие структурные компоненты, которые производятся для новой космической станции. Он сказал мне, что в основном работает в одиночку. У него нет непосредственных подчинённых, хотя он отвечает за программу стоимостью в сотни миллионов долларов. Его компания организована как матрица , поэтому, неся значительную ответственность, он в то же время обладает небольшими формальными полномочиями. На его плечах нет звёзд. И все же он должен координировать работу многих специализированных групп, а также тесно сотрудничать с заказчиками проекта. По его словам, его работа требует постоянного убеждения и переговоров.