Гарольд Ливитт - Сверху вниз: почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно

Именно в этот момент, как уже было сказано в предыдущей главе, начались некоторые проблемы с АУ. Даже сегодня позиция «я решаю, а потом ты делаешь» может создать серьёзную напряжённость в больших организациях, особенно среди менеджеров одного уровня. Систематизирующие аналитики, сконцентрированные на поиске лучшего с рациональной точки зрения способа сделать что-то, недовольны, когда люди, не принадлежащие к церкви АУ, оказывают «сопротивление». Один пример: глубокий психологический конфликт между планировщиками МакНамары в министерстве обороны и полевыми офицерами во время вьетнамской войны. Он случился, когда подсчёты убитых, представленные так, чтобы угодить штаб-квартире, зачастую оказывались «не совсем правильными». Вторая война в Ираке, похоже, породила такие же искажения в коммуникациях между Пентагоном и полевыми командирами.

Для бизнес-школ АУ было манной небесной. В то время рейтинг большинства американских бизнес-школ (в других местах их почти не было) был ниже, чем у заведений, преподававших физическую культуру. Например, в начале 1950-х годов такое изысканное учреждение, как Бизнес-Школа Чикагского Университета всё ещё предлагало курсы по написанию деловых писем. Так что приверженность АУ количественному анализу и чёткости стала именно тем, в чём нуждались деканы бизнес-школ для завоевания большей академической респектабельности. Более того, Фонды Форда и Карнеги, стремившиеся оживить управленческое образование, вложили несколько миллионов долларов в поддержку аналитического стиля в управленческом образовании. Это, естественно, помогло.

Любимое слово АУ, анализ , быстро стало ключевым словом революции бизнес-школ. Предмет за предметом засовывали это слово в свои названия: маркетинговый анализ, операционный анализ, системный анализ, финансовый анализ, стратегический анализ. Бизнес-школы начали выпускать толпы аналитически подкованных, прагматичных обладателей степени MBA, что стало перегибом, в конце концов приведшим к появлению насмешливого эпитета, обычно применяемого к недавним выпускникам бизнес-школ — «паралич от анализа».

И все-таки к 1970-м годам MBA стала относительно респектабельной и все более популярной академической степенью. С 1960 по 2000 годы популяция американских MBA выросла со всего лишь 4 400 выпускников в год до 112 000. 10Западные организации добавили огромное количество этих молодых системщиков в свой управленческий штат. Таким образом, свежеиспеченные MBA стали основными носителями систематизирующего вируса аналитического управления, повсеместно заражая им организации. Прекрасно разбирающиеся в цифрах, но часто неуклюжие во взаимоотношениях с людьми, эти ориентированные на цифры молодые люди стремились в основном к независимым позициям, таким как специалисты по планированию, финансовые аналитики или внешние консультанты. Находясь на этих тактических позициях, они еще больше усложняли жизнь работающих менеджеров среднего звена.

Управление с участием работников и аналитическое управление процветали, но, естественно, не нравились друг другу. Сторонники УУР были гуманистами. Адепты АУ были системщиками. Их стили мышления резко отличались друг от друга.

Систематизирующие приверженцы АУ считали человеческие чувства и эмоции недостатками, шумом, который препятствует бесперебойной работе системы. Если бы Господь правильно создал людей, считали сторонники АУ, их головы были бы больше, а сердца меньше. А для тех, кто поддерживал управление с участием работников, те же самые чувства и эмоции были самым главным, тем, на чём основываются моральный дух, мотивация и даже креативность.

С точки зрения АУ хорошее решение было самым лучшим решением с аналитической точки зрения — то есть правильным ответом. С точки зрения УУР хорошее решение подразумевало нечто другое. Оно предполагало решение, которое реальные люди стали бы выполнять охотно и даже с энтузиазмом — то есть реальный и применимый ответ. На практике, как знает каждый менеджер (и политик), правильные и применимые ответы зачастую отстоят друг от друга на огромные расстояния.

Но это было ещё не всё.

В 1980-е в нашу жизнь ворвался новый стиль, крича, улюлюкая и поднимая бурю. Эти новые гиперактивные ребята — непочтительные, кипучие хай-тековские стартапы [24] start-up — начинающая фирма (англ.). Силиконовой Долины — начали потихоньку втираться в организационную семью. При этом они вели себя не очень вежливо. Они задирали нос. Они презирали «глупые» бюрократические требования. Статус-отчеты и стандартные рабочие часы были не для них. Они избегали эмоционального участия. Они смотрели на количественный, аналитический метод управления, как на пришельца из другой галактики. И им совершенно не нравились командно-административные иерархии.

Были ли эти ребята просто новой разновидностью системщиков? Они могли мыслить аналитически, но анализ не стоял у них на первом месте. На первом месте было достижение невозможного. Были ли они гуманистами? Они не любили иерархии, но они совершенно не были мягкими эмоциональными людьми. Для них дело заключалось в задаче — это была внутренняя интеллектуальная преданность решению увлекательнейших проблем. В их маленьком разгорячённом мире королём была сложная задача — не нежные взаимоотношения, не математические модели, и уж точно не иерархии. 11

Вначале старые взрослые парни не воспринимали этих новичков всерьез, смеялись над их рваными голубыми джинсами, странными рабочими часами и диетой, состоявшей из пиццы и кока-колы. Эти юнцы (к середине 1980-х средний возраст сотрудников Apple достиг опасно высокой отметки — целых двадцать шесть лет!) не были настоящими руководителями, а их маленькие грязные конторки не были настоящими организациями. Но они были отличными бегунами в открытом поле. Они умели быстро двигаться, поворачивать обратно, изобретать, находить пустые ниши и нырять в них. И зачастую они действительно добивались невозможного.

Естественно, такое невоспитанное поведение не было по вкусу большинству крупных организаций. Но как долго могли они продолжать игнорировать этих странных юнцов? А те разрушали всё вокруг, объявляя о начале информационной эпохи и таким образом ускоряя метаболизм даже самых сонных гигантов. Их «детский поход» (фраза, которую часто бросали в них, как ручную гранату), наконец, вынудил больших парней задуматься о немыслимом. Им тоже, возможно, придется поместить скорость, гибкость и инновационность на первые места в своих списках приоритетов, даже выше их классических святых Граалей — порядка и производительности.