Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

Содержание некоторых тестов может дискриминировать женщин или представителей другой расы, и тогда использование подобного тестирования незаконно, в связи с чем многие фирмы отказываются от них, чтобы не рисковать своей репутацией.

Чтобы избежать или по крайней мере минимизировать вероятность возникновения описанных сложностей, руководителям следует придерживаться следующих рекомендаций при использовании тестирования.

1. Результаты тестов нельзя рассматривать как единственный инструмент отбора персонала. Руководители не должны отказываться от других методов, таких как собеседование или проверка рекомендаций, в пользу тестирования. Не стоит оценивать кандидатов только по результатам тестов. Лучше всего собирать информацию о соискателе из многих источников (и на основе теста, и на основе собеседования). Чем больше источников, тем надежнее информация, полученная из них, и тем вернее будет окончательное решение руководителя. Статья Chally Как выбрать продавца, который будет продавать (How to Select a Sales Force that Sells, 2005) подробно рассказывает о том, как письменные тесты, собеседования и проверка рекомендаций могут помочь при отборе необходимых специалистов.

2. Кандидатов стоит тестировать только на наличие тех способностей и качеств, которые согласно детальному анализу должности являются релевантными. Не рекомендуется проводить длинные тесты, оценивающие большое количество различных черт характера, никак не связанных с предстоящей работой.

3. Если есть такая возможность, то лучше всего использовать тесты, на которые довольно трудно дать нечестный ответ. Точнее, у человека, анализирующего результаты теста, должна быть возможность определить, отвечал кандидат честно или нет. Во многих современных тестах задается несколько похожих вопросов, но в разных выражениях. Если респондент отвечает честно, то на похожие вопросы он даст один и тот же ответ.

4. Фирме следует опытным путем проверить, что от результатов тестов будет зависеть качество работы потенциального сотрудника. Такое доказательство очень важно, особенно с точки зрения требований государства о равных возможностях трудоустройства. Иногда проверка адекватности теста потребует привлечения консультанта, например психолога или специалистов компании, занимающейся тестированием.

5. Проверку теста необходимо проводить с участием как успешных, так и неуспешных сотрудников. Простое выявление лучших не поможет определить качества и навыки, которые отличают хорошего специалиста от плохого.

Число судебных разбирательств федерального уровня по поводу дискриминации на рабочем месте продолжает расти {183}. Основой этих разбирательств является Статья VII Закона «О гражданских правах» 1964 года, запрещающая дискриминацию на рынке труда по признаку расы, пола, вероисповедания, цвета кожи или национальности. В дальнейшем ряд федеральных законов расширил границы борьбы с дискриминацией, запретив также дискриминацию по возрасту и инвалидности. Эти законы представлены в таблице 9.5. Учитывая все это, необходимо удостовериться, прежде чем приступить к отбору сбытового персонала, что выбранные вами инструменты не дискриминируют ни одну из обозначенных выше групп. В таблице 9.6 зафиксирован ряд вопросов, от использования которых в анкетах или на собеседовании лучше отказаться.

Таблица 9.5.Законы, влияющие на методы привлечения и отбора персонала

Таблица 9.6.Незаконные или неэтичные вопросы, которых стоит исключить из анкет и собеседований

Раздел 703(h) Закона «О гражданских правах» 1964 года разрешает использование профессионально разработанных тестов на способности только в том случае, если они не дискриминируют определенные группы населения по признаку расы, цвета кожи, религии, пола или национальности. Допустим, ни о чем не подозревающий работодатель использует для отбора кандидатов тест, который, как оказывается, действительно является дискриминационным, потому что, например, больше мужчин, чем женщин, или больше белых, чем черных, кандидатов набирают нужное количество баллов. Нарушает ли в таком случае работодатель закон? Не всегда.

В подобных случаях работодатель должен иметь проверенные опытным путем доказательства, что результаты теста напрямую связаны с качеством работы потенциального сотрудника. Другими словами, фирма не нарушает закон, принимая на работу больше мужчин, чем женщин, если доказано, что мужчинам в большей мере свойственна некая характеристика, столь важная для качества работы. В этом случае работодатель должен иметь на руках такие доказательства. Что компании необходимо для этого сделать, мы уже обсуждали в данной главе ранее {184}.

В связи с тем, что дискриминация по признаку расы, пола, религии, возраста или национальности запрещена законом, фирме не следует помещать вопросы об обозначенных выше признаках в анкетах или осведомляться о них на собеседовании. Также рекомендуется избегать вопросов, которые каким-либо образом намекают на эти признаки. Тогда у кандидата не возникнет сомнения в том, что решение работодателя было непредвзятым и справедливым. Конечно, проще сказать, чем сделать, так как даже многие на первый взгляд безобидные вопросы могут быть рассмотрены как попытки собрать информацию, дискриминирующую кандидата.

Эта глава была посвящена проблемам привлечения и отбора нового сбытового персонала. Мы обсудили широкий ряд вопросов, начиная с того, кто несет ответственность за принятие решения о приеме на работу, и заканчивая описанием влияния федеральных законов, запрещающих дискриминацию, на процесс отбора персонала.

Мы выделили два фактора, от которых зависит, в чьей компетенции будет находиться ответственность за принятие решения о приеме на работу:

1. количество продавцов;

2. вид продаж.

Скорее всего, в процесс отбора будут вовлечены сотрудники высшего уровня, в том числе и руководители отделов продаж, если количество продавцов невелико и перед ними стоят весьма сложные задачи. Руководство также будет заинтересовано в оценке потенциальных сотрудников, если должность продавца в компании подразумевает дальнейший рост до руководителя. Чтобы убедиться в том, что выбранные специалисты действительно смогут успешно выполнять предлагаемую работу, стоит разделить процесс привлечения успешных кандидатов на три этапа: