Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

Франческо и Лука решили, что необходимо что-то менять, и начать они решили с системы оплаты труда.

1. Как вы считаете, правильно ли сделали Франческо и Лука, что начали оценку сложившейся ситуации с системы оплаты труда? Как вам кажется, какая информация, которой здесь нет, могла бы оказаться для них полезной?

2. Какие положительные и отрицательные стороны вы видите в первоначальной системе оплаты труда, основанной только на окладе? Какие плюсы и минусы оказались у системы оплаты труда, основанной только на комиссионных выплатах?

3. Опишите комбинированную систему оплаты труда, которая бы наилучшим образом подошла компании Франческо, и аргументируйте свой выбор. Какие еще инструменты вознаграждений наряду с премией, окладом и комиссионными вы бы стали использовать?

Kraft, Manfred, Thomas E. DeCarlo, F. Juliet Poujol, John F. Tanner. Compensation and Control Systems: A New Application of Vertical Dyad Linkage Theory. Journal of Personal Selling & Sales Management 32 (зима, 2012). С. 107–116.

Küster, Inés, Pedro Canales. Compensation and Control Sales Policies, and Sales Performance: The Field Sales Manager’s Points of View. The Journal of Business and Industrial Marketing 26 (май, 2011). С. 273–285.

Le Meunier-FitzHugh, Kenneth, Graham R. Massey, Nigel F. Piercy. The Impact of Aligned Rewards and Senior Manager Attitudes on Conflict and Collaboration between Sales and Marketing. Industrial Marketing Management 40 (октябрь, 2011). С. 1161–1171.

Poujol, F. Juliet, Christophe Fournier, John F. Tanner Jr. Compliance versus Preference: Understanding Salesperson Response to Contests. Journal of Business Research 64 (июль, 2011). С. 664–671.

Zoltners, Andris A., PrabhakantSinha, Sally E. Lorimer. Breaking the Sales Force Incentive Addiction: A Balanced Approach to Sales Force Effectiveness. Journal of Personal Selling & Sales Management 32 (весна, 2012). С. 171–186.

Дайан Флэнэган, директор по персоналу в компании California Credit Life Insurance Group (CCLI), только что вернулась в свой кабинет после долгого разговора с Кевином Старком, заместителем директора по продажам. Флэнэган и Старк провели много часов за изучением результатов исследований, описывавших проблемы и возможности женщин в сфере продаж.

Исследования были собраны из разных источников и представляли собой интервью, взятые у продавцов обоих полов. Интервью проводили репортер или специалист по подбору кадров. В некоторых случаях исследование представляло собой опрос целевой группы. Флэнэган и Старк надеялись понять, с какими проблемами сталкиваются продавцы женского пола и в чем их потенциал.

В конце встречи Флэнэган позвонила Шелли Райан, юристу компании CCLI. Райан сообщила о том, что Сюзетт Ренольди, продавец из юго-восточного региона, подала в суд на Джеймса Брэдфорда, менеджера по юго-восточному региону, за половую дискриминацию. Райан хотела обратить внимание Флэнэган на то, что это была не первая жалоба, касающаяся Брэдфорда. Флэнэган знала об этом и даже помнила случай, который мог привести к наказанию Брэдфорда за сексуальные домогательства. Жертва случившегося, Ильзе Рибольт, отказалась подавать на Брэдфорда в суд по ряду причин. Дайан Флэнэган не смогла, к сожалению, убедить ее, что это необходимо (насколько она могла судить по описанию произошедшего). После великолепного старта в CCLI Рибольт уволилась в 1999 году и продолжила работу у конкурентов.

В компании California Credit Life всегда гордились тем, что предоставляют всем одинаковые возможности трудоустройства, и они не хотели портить себе репутацию. Флэнэган была обеспокоена тем, насколько заявление Сюзетт справедливо и к каким последствиям оно может привести. Однако она не была заинтересована в том, чтобы скрывать это дело от общественности, если обвинение справедливо.

В соответствии с политикой компании, а также по совету Шелли Райан первым шагом должно было стать детальное изучение обстоятельств дела и всей доступной информации. Райан посоветовала Флэнэган как можно скорее собрать необходимые сведения.

Дайан решила, что для начала ей понадобится огромное количество информации. Компьютеризованная система управления отношений с покупателями в CCLI содержала большую часть необходимых данных. В ней хранились сведения о качестве работы, квотах, расходах, окладах и комиссионных выплатах всех продавцов компании. Кроме того, база данных в отделе кадров могла предоставить информацию о том, насколько сотрудники удовлетворены своей работой, о ролевых конфликтах, восприятии ролей и о других показателях.

California Credit Life Insurance Group была создана в Лос-Анджелесе в 1971 году. Изначально CCLI предоставляла все виды услуг по страхованию жизни. С течением времени она, кроме того, предложила потребителям услуги по страхованию здоровья, автомобилей, профессиональной ответственности, пенсионных накоплений, коммерческих рисков, а также другие виды услуг, связанные со страхованием.

В 1999 году компания решила открыть офис на юго-востоке США сразу, как будут улажены вопросы с персоналом и технические нюансы. Открытие произошло в 2003 году, и Джеймс Брэдфорд был назначен главным менеджером по этому региону. Ранее Брэдфорд был продавцом в Далласе, и выбор пал именно на него, потому что он уже успел продемонстрировать превосходное качество работы и умение вести переговоры. Вскоре, после того как Брэдфорд вступил на новую должность, Дайан стало очевидно, что он не до конца поддерживает политику CCLI в отношении равноправия на работе. Даже более того: ей пришлось объяснять ему, что одну треть его сбытового персонала должны составлять женщины, – статистика, подтвержденная опытом в других регионах.

В California Credit Life Insurance Group 15 региональных офисов и 230 продавцов. Региональные менеджеры, как правило, имеют в подчинении 15 сотрудников – это достаточно большое число, но их можно контролировать. Специалисты по сбыту работают независимо, и у них нет необходимости каждый день отчитываться перед менеджером.

Руководство компании требует проводить оценку работы сотрудников дважды в год. Региональные руководители отделов продаж имеют право принимать на работу и устанавливать размер оклада с одобрения CCLI. Возможности продвижения по службе ограниченны, но текучесть кадров среди продавцов низкая.

Региональные менеджеры могут награждать за высокое качество работы, увеличивая продавцам оклад или меняя территорию сбыта, чтобы они могли получить доступ к лучшим клиентам. Сбытовой персонал получает 3 % комиссионных от продаж в качестве дополнения к окладам. Кроме того, региональные менеджеры ежегодно распределяют премии по результатам работы сотрудников. Размеры премий, которые получали продавцы юго-восточного региона, никак не отражали объемы продаж, которые были достигнуты ими в течение года: казалось, Брэдфорд просто брал общую сумму премиальных и делил ее на 15. Благодаря премии к доходам представителей прибавлялось около $2500.