Тамара Теплова - Инвестиционные рычаги максимизации стоимости компании. Практика российских предприятий

3. Отсутствуют механизмы приостановки или досрочной ликвидации проекта ввиду выявленной неэффективности.

4. Отсутствует ретроспективный анализ закончившихся проектов, что не позволяет накапливать опыт (создавать человеческий капитал).

Четвертая группа проблемобъединяет вопросы управления персоналом и качества создаваемого интеллектуального капитала.

1. Отсутствует мотивация инициации проектов. В ряде случаев имеющийся план по инвестиционно-инновационным предложениям носит формальный характер.

2. Выделенные бюджетные единицы (подразделения, филиалы, дочерние компании) работают на лимитах затрат без переходящего остатка и не заинтересованы в экономии капитала.

3. Вознаграждение менеджеров проектов и бизнес-единиц увязано с выполнением плана инвестиционных расходов и получения прибыли, без акцента на проблемах создания стоимости. Отсутствует система долгосрочного вознаграждения, увязанная с конечными результатами проекта.

4. Работники не мотивируются на экономию инвестиционных и текущих затрат по проекту. Как следствие – работа по принципам «потрать или потеряешь», «больше потратишь – больше получишь». Внешний индикатор такой ситуации – сезонные всплески инвестиционных расходов конца года.

5. Отсутствуют механизмы передачи опыта проектной работы (как по формированию заявок, так и по реализации проектов).

В предыдущих главах нами рассматривались многообразные решения по изменению основного капитала компании. Выделим наиболее распространенные виды инвестиционной политики в российских компаниях. Таких видов шесть. Характеристики по ним даны в табл. 42.

Таблица 42

Политика инвестиционной деятельности российских компаний

Анализ практики инвестиционной деятельности по российским компаниям показывает, что политика порядка 30 % компаний соответствует выделенным видам в группах № 1 – 3. Более ярко это соответствие политики наблюдается для компаний с высокой долей государственного участия. Инвестиционная политика в рамках выделенных видов 1 – 3 часто реализуется в рамках бухгалтерской финансовой модели. Традиционными критериями оценки проектов в рамках этой модели являются сохранение платежеспособности и рост прибыли. Поэтому часто фигурирующие показатели «качества» проектов ограничиваются периодом окупаемости и усредненной доходностью на вложенный капитал (учетной доходностью).

Еще порядка 40 % компаний выборки – выбирают политику № 4 (НК «Сургутнефтегаз», пивоваренная компания «Очаково»). Не более 27 % компаний реализуют политику № 5 (например, компания «Центртелеком», ЗАО «Группа компаний РЕТАЛ»). И только единицы через метод проб и ошибок приближаются в инвестиционной политике к портфельному стратегическому инвестированию.

Актуальность разработки инвестиционной стратегии, являющейся базой для реализации политики № 5 и 6, объясняется:

• существенной зависимостью интересов инвестирования разных групп участников (менеджеров и собственников);

• временным профилем получаемых денежных потоков;

• доступностью финансовых ресурсов на рынке в зависимости от этапа жизненного цикла организации.

Для каждого этапа характерны свои уровни инвестиционной мотивации участников, направления и формы инвестиционной деятельности, особенности формирования инвестиционных ресурсов. Формирование инвестиционной стратегии позволяет заблаговременно адаптировать инвестиционную деятельность организации к предстоящим изменениям. Этот момент очень важен из-за определенной инертности инвестиционных решений, невозможности, в ряде случаев, выйти из проекта.

Инвестиционная политика № 5 может рассматриваться как составной элемент системы управления стоимостью компании. Это управление инвестициями в создание стоимости компании (value based investment, VBI).

Принципиальное отличие инвестиционной политики № 6 – возможность реализации устойчивого роста стоимости. Отмеченные характеристики этой политики могут формировать инвестиционную деятельность, поддерживающую стратегию устойчивого роста стоимости (systainable value Ggrow investment, SVGI). Если для VBI альтернативные инвестиции связаны с бизнес-направлениями, сформированными на рынке, то ключевое отличие портфельного стратегического инвестирования (SVGI) – наличие «высших альтернатив», связанных с изменением внешней среды (формированием новых потребностей, новых технологий, принципиально новых компетенций).

Три основные характеристики отличают инвестиционную деятельность компании в рамках управления стоимостью от традиционного «затратного» инвестирования или инвестирования «от достигнутого». «Триада VBI» такова:

1) выявление инвестиционных приоритетов и формирование (отбор) предложений в инвестиционную программу в соответствии со стратегическими целями компании, которые гармонизируют интересы участников;

2) разработка инвестиционных проектов с учетом возможности наращения стоимости за счет финансовых решений и управленческой гибкости, выбора наиболее инвестиционно привлекательных альтернатив низшего уровня (то есть рассмотрение проекта в виде дерева альтернатив);

3) построение управленческой системы (инвестиционной инфраструктуры компании), включающей модели и техники, регламенты, компетенции, которая способствует росту стоимости как за счет операционных выгод инвестирования, так и за счет интеграции инвестиционных и финансовых решений, финансового и интеллектуального капитала.

Существенные факторы, отличающие инвестиционную деятельность компаний в рамках VBI и SVGI, показаны в табл. 43.

Таблица 43

Инвестиции в системе управления стоимостью: выбор между стратегическим инвестированием по бизнес-единицам и портфельным инвестированием

В рамках портфельного стратегического инвестирования несколько направлений могут быть использованы для устойчивого наращения стоимости.