Андрей Анучин - Перехват клиента. Борьба за продажи в условиях жесткой конкуренции

Принцип «непрерывности».

Этот принцип требует, чтобы в процессе функционирования системы «барьеров» не было перерывов. То есть если активность конкурентов низкая, это не значит, что она больше уже не повысится никогда…

Цель реализации указанных принципов – осложнить действия конкурента по перехвату, предостеречь его от начала активных действий. Однако когда конкурент начинает активные действия по перехвату, профилактические меры должны смениться не менее активными (и не менее жесткими) действиями по противодействию активности конкурентов.

Если вы имеете право бороться за клиента, то и ваш конкурент также имеет на это право. И тогда возникает противостояние активным действиям конкурентов. Рассмотрим два типа атак: ценовые и маркетинговые.

Итак, началось! Конкурент начал ценовую атаку! Ваш менеджер приходит к вам и эмоционально указывает на то, что конкуренты продают схожий с вашим товар на 20% дешевле. Или маркетолог, совершая мониторинг цен конкурентов, вдруг обнаруживает, что цена на отдельные позиции продукции конкурентов почему-то сильно занижена.

Возможны следующие варианты действий на снижение цены конкурентом:

1) снижение цены до уровня цены конкурента;

2) игнорирование действий конкурента;

3) информационное противодействие ценовой атаке конкурента;

4) сохранение или повышение цены при активизации маркетинговой деятельности.

Тем самым компания показывает, что ни в чем не собирается уступать конкурентам и что она готова к началу «ценовой войны». О разрушительных последствиях «ценовых войн» уже было сказано достаточно (см. гл. 3).

Если же принимается решение достойно ответить на вызов конкурента, то время реакции является ключевым фактором успешности ответных действий. Если есть выбор – действовать быстро или подождать, – лучше действовать быстро. Но если альтернатива состоит в том, действовать быстро и неэффективно или медленно и эффективно, то выбор не столь очевиден. Вот что говорит по этому поводу ведущий специалист в изучении конкурентной борьбы.

Быстро или хорошо?

«Поиск стратегических действий, приносящих выгоду за счет лага противодействия или максимизирующих этот лаг, является одним из ключевых принципов конкурентного взаимодействия. Однако стремление к задержке противодействия не должно стать безоговорочным принципом стратегии. Медленное, но жесткое противодействие может оставить фирму-инициатора в худшем положении, чем быстрый, но менее эффективный ответ. Таким образом, поскольку существует альтернатива между величиной временного отрезка отставания противодействия и эффективностью и упорством самого противодействия, при выборе действия фирме следует найти сбалансированный подход» (М. Портер).

Атака низкими ценами – исключительно эффективная атака, так как во многих отраслях существует большая прослойка покупателей, для которых цена является важнейшим критерием при принятии решения о покупке. Ценовая война может захватить всю отрасль, что приводит к снижению цены (на благо покупателя) и к уходу с рынка тех компаний, которые не смогли уменьшить уровень своих издержек или зацепиться за какой-либо рыночный сегмент.

Однако в таком «симметричном ответе» для компании существуют и другие недостатки. Во-первых, это снижение прибыли компании. Во-вторых, снижая цену, компания тем самым напрасно вознаграждает клиентов, которые могли бы покупать товары по их нынешней цене. В-третьих, компания снижает имидж своей продукции в глазах потенциальных и реальных покупателей.

Поэтому желание сохранить свою позицию в восприятии большинства лояльных потребителей заставляет компанию не отвечать на агрессивные действия конкурентов. Особенно эта стратегия реагирования на ценовую атаку конкурентов характерна для крупных компаний с устоявшимся имиджем. При этом компания готова отказаться от наиболее чувствительных к цене покупателей, с тем чтобы сохранить свою репутацию среди своих более лояльных потребителей.

Игнорирование атаки конкурентов [131]

Timex продавала свои изделия через аптеки, а не традиционные для этих товаров ювелирные магазины, делая упор на чрезвычайно низкие цены и отсутствие необходимости ремонта, а также на то обстоятельство, что часы служат не знаком престижа, а функциональным элементом одежды. В конечном счете рост продаж Timex стал угрожать финансовым и рыночным показателям роста швейцарских фирм и поставил их перед проблемой выбора непосредственного направления противодействия. Швейцарцы многое вложили в связи с ювелирными магазинами как канала сбыта и в имидж своей продукции как изделий точного ювелирного искусства. Активное противодействие фирме Timex могло бы способствовать утверждению ее концепции, нарушить необходимое для сбыта сотрудничество с ювелирами и нанести ущерб имиджу швейцарских изделий. Поэтому швейцарские фирмы фактически так никогда и не приняли ответных мер против Timex .

Существует много других примеров того, как работает этот принцип. Аналогичную дилемму поставило перед «большой тройкой» американских автомобилестроительных гигантов, строивших свою стратегию на росте инвестиций в торговлю и частую смену моделей, начало производства фирмами Volkswagen и American Motors простой и почти не меняющейся базовой модели автомобиля. Фирма Gillette оказалась в трудном положении в результате выпуска одноразовых бритв фирмой Bic : ответные меры могли привести к снижению объема продаж других изделий из широкого ассортимента бритв, выпускаемых фирмой, тогда как у Bic такая проблема отсутствовала. Наконец, IBM воздержалась от производства мини-компьютеров, так как это могло повредить ее продажам больших вычислительных машин.

Однако не всегда безразличие к действиям конкурентов является показателем выдержки, веры в свое позиционирование и силу своей рыночной позиции. Часто это означает просто недооценку действий конкурентов, как это произошло, например, с компанией Harley-Davidson .

Реакция Harley-Davidson на угрозу Honda [132]

Для повышения спроса на свои мотоциклы Honda придерживалась стратегии, которая очень сильно отличалась от стратегии Harley-Davidson . Ее основой стали производство облегченных мотоциклов и рекламная политика, направленная на новую целевую аудиторию. Немногим фирмам доводилось переживать такое резкое сокращение своей власти на рынке, как Harley-Davidson в 1960 г. Ее доля на рынке катастрофически уменьшалась, но общий объем продаж оставался на том же уровне, что указывало на отсутствие даже попыток заинтересовать своими мотоциклами новых покупателей. Как же Harley отреагировала на внезапный захват Японией своего, бывшего таким стабильным и уравновешенным, рынка? Никак!.. Руководство компании не видело никакой угрозы в нападении на него облегченных мотоциклов Honda . Его отношение к этой ситуации четко прослеживается в заявлении Уильяма X. Дэвидсона, президента компании и сына одного из ее основателей: