Ольга Правук - Неликвиды и излишки: как выявить и обезвредить. Как выявить неликвиды товаров и материалов, ликвидировать их, определить причины их возникновения и не только

Под планированием в данном случае подразумевается планирование и продаж, и закупок. Ведь спланировать закупки без понимания того, что будет продаваться, невозможно.

Прежде чем перейти к описанию ошибок в планировании, которые приводят к неликвидам, давайте обсудим, для чего вообще необходимы товары на складе. Они нужны для того, чтобы при обращении клиентов компания могла удовлетворить их заявки, то есть продать товар. Но если на складе нет того или иного товара, компания не может выполнить заказы клиентов и теряет продажи. Это называется «дефициты товаров», в некоторых компаниях говорят «вычерки». Дефициты нежелательны не только потому, что компания теряет продажи и прибыль в конкретный момент, хотя потери могут быть значительны. Проблема еще и в том, что в долгосрочной перспективе компания может потерять и клиентов. В этом смысле дефициты бывают восполнимыми и невосполнимыми. В первом случае, если клиент обратился в компанию с заявкой на покупку товара, которого нет на складе в данный момент, он купит этот товар в другой компании. В следующий раз он опять обратится в нашу компанию за этим товаром, то есть в данном случае потеря только разовой продажи. Такой дефицит называется восполнимым. Но клиент может не обратиться в нашу компанию в следующий раз, а совершить покупку в другой компании и больше не покупать в нашей. В этом случае компания теряет не только одну сделку и прибыль от нее, но и клиента и все возможные будущие продажи этому клиенту. Такой дефицит называется невосполнимым.

Всё понятно: нет товара — нет продаж, нет прибыли, нет премии и т. д. В чем сложность обеспечить необходимый товар? Предположим, мы продаем товар, поставщик которого находится в том же городе, рядом с нашим складом; в компанию обратился клиент, заказал товар и хочет его забрать завтра. Мы заказываем товар у поставщика, и он доставляем нам сразу этот товар. А завтра наш клиент спокойно забирает его на нашем складе — или мы ему доставляем его. При такой схеме проблем с товаром не будет — ни дефицитов, ни неликвидов.

Но такая цепь поставок просто идеальна! В реальности, для того чтобы получить товар, многим компаниям необходимо заказать его у производителя за несколько месяцев до того, как этот товар понадобится для продаж клиентам. Особенно это характерно для товаров, которые заказывают у китайских производителей. Но и для товаров, которые поставляются от российских поставщиков, этот срок составляет не один час и не один день.

Таким образом, заказ поставщику необходимо размещать задолго до того, как товар понадобится, и в момент размещения товара следует понимать, какое количество товара будет продаваться в будущем. Сложность состоит и в том, что существует неопределенность в будущем, как и в сроке поставки (они могут колебаться), но самое главное — в том, что уровень потребления, спрос на этот товар могут измениться, и прогнозировать это изменение очень сложно. Некоторые специалисты называют неопределенность «матерью запасов».

Все эти сложности в обеспечении наличия товара на складе в нужное время и в нужном количестве приводят к тому, что товар не всегда бывает там в нужное время. И в этом случае менеджеры по продажам спрашивают в отделе закупок: «Почему нет на складе того товара, который необходим? Почему вы не доставили товар, который необходим?» А менеджеры по закупкам отвечают: «Скажите, что вы будете продавать, и мы доставим этот товар вовремя».

Это напоминает пинг-понг, в котором шарик прыгает от одного игрока к другому и обратно. В некоторых случаях это не только пинг-понг, но и поле для нешуточных распрей и битв, где каждая сторона доказывает, что она права, а другая — виновата во всех проблемах. Во избежание очередных скандалов менеджер по закупкам перестрахуется и в следующий раз привезет этот товар с запасом, но гарантии, что спрос на этот товар будет таким же, нет, и высока вероятность, что он станет неликвидом.

Возможно, такая «игра в пинг-понг» эффективна в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной — приведет к тому, что в компании скопится много неликвидов, а главное — не будет командной работы по удовлетворению спроса клиентов.

Первый вопрос, который мне задают, когда я прихожу в какую-либо компанию, звучит так: «Кто должен планировать будущую потребность?» На мой взгляд, сложности с ответом на этот вопрос возникают в связи с тем, что не все еще осознали тот факт, что мы давно перешли к рынку клиента, а этому рынку соответствует система управления запасами под названием «вытягивание». Ранее компании функционировали на рынке производителя, и управление запасами осуществлялось по системе «выталкивание».

Что означают эти изменения на уровне компании? Рынок производителя предполагал, что товары все уникальны, то есть товары, выпускаемые различными производителями, обладают различными, уникальными свойствами. Работа торговых компаний заключалась в том, чтобы найти поставщиков/производителей этих товаров, договориться с ними о выгодных условиях, осуществить поставку на свой склад и потом «вытолкнуть» эти товары в свои региональные представительства, розничные точки или своим дилерам. В этом случае роль отдела закупок заключалась в поиске товара и доставке его на склад: должно было продаваться то, что есть на складе. В настоящий момент большинство компаний функционирует на рынке клиента, на котором товары не имеют уникальных свойств — и клиент выбирает, что именно ему купить. В этих условиях ключевым фактором является доступность товара на складе компании в момент, когда он нужен клиенту. На таком рынке эффективной является система управления запасами, именуемая вытягиванием, при которой спрос «вытягивает» поставки товара. В этом случае компании необходимо уметь быстро реагировать на спрос и максимально точно предугадывать, что будет покупать клиент в будущем.

Расчет прогноза по статистике прошлых продаж не может дать точных данных о будущих продажах в силу того, что в данном случае мы берем прошлое и переносим его в будущее, предполагая, что всё произойдет по такому же сценарию. Но бизнес-среда очень быстро меняется, и события прошлого редко повторяются в будущем. Это является причиной того, что даже самые сложные математические модели не дадут точного прогноза спроса. Улучшение качества прогнозирования возможно за счет дополнения прогнозов экспертными оценками, а также за счет того, что при определении продаж в будущем учитывается как можно больше информации о том, что происходит с клиентами компании: изменение в составе, подписанные контракты, будущие планы развития клиентов. Таким образом, в процессах планирования важно использование и количественных методов — прогнозирования спроса, и качественных — экспертных оценок подразделения продаж.