Ольга Правук - Неликвиды и излишки: как выявить и обезвредить. Как выявить неликвиды товаров и материалов, ликвидировать их, определить причины их возникновения и не только

Причиной возникновения неликвида или излишков может стать и ошибка менеджера при планировании. Она может быть совершена как по невнимательности или ввиду большого объема ручных расчетов, так и по незнанию методов планирования и формул для расчета заказа поставщикам, сути параметров управления запасами. Что касается ошибки в ручных расчетах, то могу указать, что, действительно, во многих компаниях работа отделов закупок и управления запасами не автоматизирована и все расчеты производятся в таблицах Excel. Чем больше ассортимент компании, тем больше таблицы. И, следовательно, выше вероятность ошибки.

При ручных расчетах влияние человеческого фактора значительно, его сложно каким-то образом учесть и предотвратить. Есть исследования, что ошибки при таких расчетах могут достигать порядка 381 %. В таких компаниях менеджеры по закупкам и управлению запасами большую часть своего времени тратят на расчеты, зачастую их необходимо делать несколько раз: могут измениться какие-либо условия, появиться финансовые ограничения и т. д. В результате основное рабочее время уходит на такие ручные расчеты, и очень часто сотрудники задерживаются на работе до вечера. Я считаю, что длительная работа в таком режиме приводит к значительному снижению работоспособности и производительности труда. Вообще, не автоматизированные процессы характеризуются низкой производительностью труда.

Безусловно, проверка расчетов и согласование руководителями отделов заказов поставщикам снижают вероятность таких ошибок, но такая двойная проверка еще и уменьшает производительность труда и эффективность отдела /подразделения в целом.

Хорошим решением в таких ситуациях является автоматизация процессов расчета заказа поставщикам, планирования продаж и поставок. На рынке появляется всё больше и больше предложений по автоматизации управления запасами. Для компаний с ассортиментом более 100 номенклатурных позиций это уже необходимость. Несмотря на то что чаще всего стоимость таких решений значительна, вложения в них быстро окупаются.

Специалисты по закупкам и логистике могут ошибаться при планировании поставок, расчете заказа поставщикам по той причине, что они не знают основ управления запасами и того, как рассчитывать заказы поставщикам. Безусловно, решением в данной ситуации станет повышение квалификации сотрудников. Так сложилось, что большинство сотрудников отделов закупок и управления запасами не имеют профильного образования. Чаще всего они набирают опыт уже в процессе работы. От того, какой квалификацией обладают сотрудники, которые рассчитывают заказы поставщикам, во многом зависит наличие/отсутствие проблем с обеспечением товаром и то, какой объем неликвидов будет в компании.

Отдельным пунктом я вывела тему получения бонусов от поставщиков за определенный объем, который выкупается за период, чаще всего за год. Особенностью работы оптовых торговых компаний является то, что поставщики заинтересованы, чтобы они постоянно увеличивали объемы закупок, и готовят различные интересные предложения по снижению цены, предоставлению эксклюзивных цен — при условии закупки определенных объемов. На мой взгляд, ранее это всё действительно было эффективно, приносило прибыль, потому что рынок развивался экстенсивными методами — за счет увеличения количества клиентов, рынков сбыта и т. д. Именно так ранее работало большинство компаний: главное — привезти товар по привлекательной цене, и всё купят. На сегодняшний момент, по моему мнению, экстенсивное развитие завершается; возможно, для некоторых рынков и отраслей это еще характерно, но на большинстве рынков уровень конкуренции уже достаточно высокий, а это приводит к тому, что за клиентов нужно бороться и конкурировать с другими компаниями. Но подходы к планированию и методам работы остаются прежними, закупка осуществляется по-старому — большими партиями для получения скидок, бонусов и т. д., но продать в объемах, которые постоянно увеличиваются, уже сложно. Наступает время, когда нужно использовать интенсивные методы развития: оптимизировать затраты, получать больше прибыли от существующих клиентов и т. д.

Но по инерции закупки осуществляются еще по прежней схеме, и это приводит к тому, что в компании рано или поздно образуются большие запасы и неликвиды. Компаниям в результате нужно проводить различного вида распродажи и стимулирование спроса, которые снижают прибыль от продаж этого товара.

Такой подход к закупкам больших объемов товара обусловлен тем, что эффективность компании оценивается или по объему прибыли, или по рентабельности продаж (маржинальности). При таком подходе оценивается себестоимость товара, которая включает в себя закупочную цену, затраты на доставку, таможенные расходы. И дальше оценивается прибыльность как разница между продажами и этой себестоимостью. Это так называемый бухгалтерский подход к определению прибыли. При этом не учитывается, за счет каких запасов была получена прибыль. Нужно ли это делать? Если компания обладает неограниченными оборотными средствами, то, возможно, это неважно. Но если этот ресурс ограничен, а в основном все компании существуют в условиях ограниченных оборотных средств, то нужно оценивать не только прибыль, но и запасы в компании. Можно представить две машины, которые делают деньги. Представьте, что есть такие машины, при этом обе производят одинаковое количество — по 1 000 000 рублей в месяц. Но одна машина стоит 100 000 рублей, вторая — 10 000 000 рублей. Какая машина будет вам более интересна?

Для оценки, что выгоднее: закупать большой объем с целью получения скидок или бонусов или закупать под потребности своих клиентов, но часто и небольшими партиями, — можно использовать показатель валовой рентабельности инвестиций в запасы (GM ROI), который описан в Главе 2.

Я предлагаю также рассмотреть, как влияют сроки хранения запасов (оборачиваемость) на показатель рентабельность продаж. На самом деле есть еще фактор, который влияет на прибыльность тех или иных продаж, а именно сколько стоит владение этим товаром для компании, прежде чем он будет продан. Сюда должны быть включены затраты и на хранение, и на содержание этих запасов. Но самое главное — это альтернативная стоимость денег, или альтернативная доходность вложений в запасы. Потому что средства, которые затрачены на закупку, тоже «стоят денег»: если это кредитные деньги, то их стоимость увеличивается ежемесячно за счет процентов, а если это собственные средства, то необходимо учитывать те доходы, которые компания могла бы получить, если бы вложила эти деньги — например, положила на депозит и имела процент от него как доход или использовала в другом направлении бизнеса, получив от него прибыль. Даже если бы деньги были вложены в другой товар, который бы продался сразу, то компания получила бы прибыль. Поэтому при оценке прибыльности товара необходимо учитывать, что в каждый месяц хранения его себестоимость увеличивается, а значит, от прибыли отнимаются затраты на хранение и содержание товаров. Основную долю в этих затратах составляет альтернативная стоимость денег, или альтернативная доходность средств, вложенных в товары. В главе 2 мы уже обсуждали, чему равна величина этих затрат: величина альтернативной стоимости денег равна или банковскому проценту по кредитам, или рентабельности бизнеса. Например, при рентабельности бизнеса 48 % за год ежемесячно к себестоимости необходимо прибавлять 4 % от стоимости товара, а значит, и наценка будет уменьшаться на 4 % ежемесячно.