Ольга Правук - Неликвиды и излишки: как выявить и обезвредить. Как выявить неликвиды товаров и материалов, ликвидировать их, определить причины их возникновения и не только

В большинстве российских компаний процессом планирования закупок, а также прогнозирования спроса занимается подразделение закупок. В то время как в большинстве крупных зарубежных эта процедура чаще всего интегрирована, а также используется методика S&OP (Sales&Operations Planning). Суть ее в том, что планирование продаж и операций — производства, закупки, логистики — происходит всеми отделами, участвующими в процессе товародвижения, совместно.

S&OP— это набор ежемесячных мероприятий, направленных на превращение стратегического плана в конкретные шаги по его реализации. Такой подход к планированию обеспечивает:

— повышение точности прогноза спроса;

— единые цели для всех подразделений компании;

— снижение уровня складских запасов готовой продукции, сырья и материалов;

— повышение уровня клиентского сервиса;

— заблаговременное планирование производственных мощностей и человеческих ресурсов;

— ежемесячное прогнозирование прибыли и убытков и их «что если» — анализ в реальном времени.

Внедрение S&OP-процесса ведет к снижению издержек во всей цепочке поставок и позволяет минимизировать так называемые потерянные продажи и замороженные в виде запаса деньги.

В большинстве российских компаний такой метод планирования не применяется. Чаще всего встречается модель планирования, при которой отдел закупок прогнозирует спрос, далее он может быть скорректирован по оценкам руководителей компании или исходя из желаемых объемов продаж в будущем. Иногда в этой корректировке участвует и отдел продаж, который может добавлять экспертные оценки относительно объема продаж по тому или иному товару или периоду. Это самая «продвинутая» модель планирования в российских компаниях, чаще всего отдел закупок прогнозирует спрос и на основании этого прогноза заказывает товар.

После чего, когда какого-либо товара недостаточно, отдел продаж обвиняет отдел закупок в том, что они его не привезли, а в случае если товар стал неликвидом, вся ответственность также возлагается на отдел закупок. И это в корне неверно, и не потому, что я выступаю здесь адвокатом отдела закупок. Неверно — то есть неэффективно для компании. При таком подходе к планированию в момент расчета заказа товара у поставщика все риски, связанные с товаром, ложатся на менеджера по закупкам, как и все неопределенности будущего — продажи, клиенты, экономическая ситуация. Самостоятельно отдел закупок не может понимать все риски компании в силу того, что он не видит всего бизнеса в целом. Например, того, что происходит с продажами.

С другой стороны, если отдать на откуп планирование будущего спроса в количественном выражении только отделу продаж, это приводит к тому, что менеджеры по продажам всегда заказывают больше товара — с целью предотвратить возможный дефицит.

Поэтому в целом для компании эффективнее планированием заниматься совместно и снижать степень неопределенности в момент размещения заказа товара поставщикам. Подход, при котором самое главное — найти, кто виноват, малоэффективен с экономической точки зрения; вероятно, он удобен, но не повышает эффективность управления запасами и компании в целом.

Неликвиды и излишки товаров по причине ошибки прогнозирования могут возникнуть в следующих случаях:

1. При прогнозировании спроса будущих периодов используется статистика продаж прошлых периодов без очистки от пиков и промоакций.

Когда мы прогнозируем спрос по статистическим данным прошлого, мы как бы переносим то, что было в прошлом, в будущее, но в продажах никогда не бывает такого, что все события, которые были в прошлом, повторяются в будущем: бизнес-среда очень изменчива. Например, может измениться состав клиентов, ситуация с конкурентами, а кроме того, могут повлиять различные тенденции в экономике страны и мира. Поэтому очень важно смотреть на то, что было в прошлых продажах, для того чтобы определить те события, которые точно не произойдут. Например, это выигранные тендеры и отгрузки по ним, акционные продажи. Поэтому все продажи, связанные с этими событиями, необходимо убрать из статистики, прежде чем составлять прогноз. Это называется «очистка статистики», или «подготовка данных». К этому процессу относится также очистка статистики от дефицитов. Но именно на неликвиды дефициты в прошлом не влияют, они влияют на то, что мы можем как раз заказать меньше товара, чем необходимо, то есть такой прогноз может привести опять к дефицитам.

А вот если мы в прогнозе оставим статистику продаж по отдельным крупным проектам, тендерам или акционным продажам, то это повлияет на то, что товар привезут изначально в завышенном объеме.

2. Вследствие того, что менеджеры по продажам замотивированы объемом продаж, они могут устанавливать завышенный план при определении объема закупок. С той целью, чтобы при обращении клиентов товар был всегда в наличии. Сама цель правильная, но, к сожалению, такое завышение прогноза продаж без веских оснований, без расчетов и анализа клиентов и конкурентов может привести к тому, что по некоторым товарам запасы будут слишком большие.

3. Следующей ошибкой в планировании, которая может приводить к возникновению неликвидов и излишков, может быть то, что при прогнозировании продаж на будущее собственник компании, топ-менеджер установил свои показатели объема продаж — исходя из желаемого объема прибыли. Если эти объемы потом подкрепляются специальными мероприятиями по его продаже, проводимыми отделами продаж и маркетинга, то такие планы выполняются. Но если этого не происходит, то товары, которые закупили под эти планы, вероятнее всего, станут неликвидами или излишками. Особенно это относится к компаниям, которые работают с дальними поставщиками, скорость реагирования в данном случае невысокая. Справедливости ради нужно сказать, что чаще всего собственники лучше чувствуют и понимают рынок, на котором работает компания, конкурентов и клиентов, понимают тенденции в продажах и т. д. Но иногда такое определение объемов может привести к тому, что товар отдел закупок привезет на склад, а вот продать его не получилось. В результате образовались неликвиды и излишки.

4. Еще одной ошибкой в планировании является то, что в компании не оценивается точность прогнозирования. От того, насколько точно будет прогнозироваться будущий спрос, зависит, будут ли в компании неликвиды и дефициты. Безусловно, 100 %-й точности прогнозов не будет, но чем выше этот показатель, тем эффективнее управление запасами и в конечном счете работа компании в целом. Мониторинг показателей точности или ошибок прогнозирования и дальнейший анализ причин позволяют значительно увеличить его точность. Тем компаниям, которые не отслеживают этот показатель, рекомендую вести такую работу, она существенно влияет на качество планирования, эффективность управления запасами в целом и на снижение уровня неликвидов — как следствие. Важно, чтобы эта работа была регулярной и включала в себя анализ причин отклонений прогнозного значения от фактического, а также планирование шагов для улучшения качества прогноза.