Дмитрий Портнягин - Трансформатор 3. В чем сила, бро?

Я с моими партнёрами поставил цель — в 2020-м создать управляющую компанию, которая будет включать самых лучших спецов по трафику, маркетингу, финансам, продажам, продуктам, контенту. Некий акселератор, который будет выкидывать классные продукты на российский рынок. Я смогу плотно работать с командой и передавать ей своё видение. Возможно, часть продуктов буду предоставлять сам. Другую участники команды будут собирать самостоятельно, изучая и анализируя рынки. А по итогам их презентаций будем решать, во что инвестировать уже сейчас, чему дать подрасти или настояться, а о чём можно забыть.

Это начальные инвестиции в диапазоне 2–3 млн рублей. Ну уж если сильно поверится и зацепит идея — до 5–10 млн. Один проект в месяц с таким объёмом вложений — вполне реальные и осуществимые планы. Пока, считаю, в России (лично для меня) — это потолок. Компании с доходом в 2–3 млн рублей в месяц я уже научился делать. И делать много. Думаю, из этой идеи может получиться что-то путное — акселератор, в портфеле которого будет, возможно, от двух до трёх десятков разных проектов. В совокупности это сможет приносить неплохой доход. И если уж реинвестировать, то в основном только в новые продукты. Увы, но с мыслью построить крупный бизнес в России к концу этой главы я, кажется, расстался окончательно.

Несколько лет назад я начал задумываться о вовлечённости команды в общее дело по развитию бизнеса. Я решил сделать эту главу максимально лёгкой, без ключей, чтобы можно было немного отдохнуть, включить воображение и представить себе экосистему, которую я создал для наилучшей продуктивности бизнеса. Мне всегда было не понятно, почему для многих людей не очень важно, в каких условиях и где они работают. Почему они могут уйти домой, не закончив работу, почему они часто болеют и у них не горят глаза? Почему они не верят в продукт так, как верю я? Скажу одно: чей-то пофигизм всегда сказывается на микроклимате компании и успешности бизнеса. Я начал разбираться, что такое вовлечённость, и понял, что на неё влияют несколько факторов.

Первый фактор — горящие глаза основателя. Это открытие перевернуло моё сознание. Когда основатель сам не верит в свой продукт, это сказывается плохо, когда он в депрессии, это не вселяет уверенности в команду и в то, что она делает. Потому что если основатель не смог зарядить людей идеей и донести до команды конечное видение, не смог добиться, чтобы команда поверила в результат искренне, не смог показать на своём примере, как можно жить идеей, то вовлечённость команды будет не слишком высока.

Вывод, к которому я пришёл в первой главе про тайгу — от команды зависит многое или даже всё. Но в каждом проекте изначальный заряд идёт от основателя. Поэтому я часто говорю про позитивное мышление, творческий подход, коммуникации. Про то, что нужно общаться с командой. Нужно отчитываться перед командой. Нужно уважать команду. Нужно всегда выполнять свои обязательства перед командой. Все эти вещи уже много раз обсуждались, и на вовлечённость они влияют очень сильно.

Второй фактор, который влияет на вовлечённость — это грамотный найм. Отбор людей, которых основатель набирает в команду. Если будет сформирована разношёрстная команда из суперпрофессионалов и супердилетантов, которые вообще ничего не хотят и не умеют делать, это грозит нездоровым микроклиматом. Доверие друг к другу будет очень низким, потому что кто-то станет делать много и очень хорошо, а кто-то вообще ничего не будет делать. Несколько лет назад я принял решение брать в свою команду только профессионалов, людей самого высокого уровня. Когда я набрал целую команду профессионалов, уровень вовлечённости всей нашей большой группы существенно вырос, поскольку каждый ощущал поддержку и силу друг друга. Каждый чувствовал друг в друге компетенцию, знал, что всегда можно обратиться с вопросом и получить качественную обратную связь или помощь.

Раньше я старался закрыть любую вакансию первым попавшимся кандидатом в надежде на то, что таким образом быстрее смогу запустить бизнес-процессы, и набирал людей своими силами. Теперь этим занимается грамотный HR-менеджер, есть максимально точное описание вакансии, выстраивание воронки, в которую заходит несколько сотен кандидатов, из которых отбираются 30–50 человек, подходящих под наши требования. Затем он прозванивает каждого и выбирает всего 10 человек, с которыми проводит собеседования с возможным тестовым заданием. В итоге три — четыре человека заходят на испытательный срок. Из них один — два по итогу остаются в команде. С таким подходом я получаю людей не только с нужным набором компетенций, но и с мотивацией остаться, так как они прошли уже нелёгкий путь, чтобы попасть ко мне.

Третий фактор — наличие цели. Когда ты не синхронизировался с командой, когда команда не понимает, куда движется, что нужно получить в итоге, как правило, никто особо не напрягается. Но ведь компания всегда оперирует продуктивностью. Рассуждения о том, нравится кому-то работать или не нравится, остаются в стороне. Каждому члену команды должно нравиться у нас априори! Вопрос в том, будет ли он в это верить или будет знать это наверняка. Поэтому должны быть сформулированы цели нашей компании и цели нашего бизнеса и их необходимо транслировать для команды. Нужно показывать наше движение к цели, наше состояние дел относительно конкурентов. Если компания первая на рынке, то должна доказывать это. Это не повод расслабляться. Это способ почувствовать в себе силы и не оставлять появляющимся конкурентам никакого шанса. Если она догоняет кого-то, то должна вселить уверенность, что осталось немного, чтобы перегнать, и мотивировать команду на заведомый успех. Цели нужно проговаривать каждый месяц, и их может быть несколько, об этом я писал в предыдущей книге. Сейчас у нас есть глобальная цель, есть цель по продажам, цель по запуску новых продуктов, цели по трафику. Например, количество лидов, которые нужно поставить с рынка. Определены большие цели по командам. Сотрудники должны чётко понимать, что делается в компании, тогда уровень вовлечённости в процесс будет невероятно высоким.

Четвёртый фактор — наличие опыта у твоего партнёра в бизнесе. Я это почувствовал, когда нашёл Яна Пальмачинского — моего идеального партнёра по «Клубу 500». Это тот человек, который смог воплотить в жизнь все мои идеи, видение, стратегию, понимание продуктов, мою веру и энергию в конкретные действия, системный подход, отточенный менеджмент, реальные задачи, конкретные дедлайны и цифры. И в первую очередь в организацию действительно профессиональной команды. Потому что у Яна взгляд на профессионалов был гораздо более требовательным, чем у меня, и я это оценил. Мне-то казалось, что у нас работали профессионалы, но выяснилось, что существуют десятки тестов, которые смогли показать, что это не так. Оказалось, что на самом деле любого человека можно «посчитать». Поэтому наличие системного мощного партнёра сильно влияет на вовлечённость. Кроме того, когда я отсутствую, всегда есть человек, который полноценно может меня заменить. И всегда есть руководитель, который может создать из хаоса нечто более понятное для команды. Это сильно сказывается на вовлечённости.