Александр Воронин - Управление операционной логистической деятельностью

2) со стационарными потоками, в которых вероятность появления событий зависит только от длины участков системы;

3) с потоками однородных событий, в которых все заявки равноправны и их содержание не принимается во внимание;

4) с потоками без последствий, т. е. не зависящими от событий, не пересекающимися с рассматриваемыми в данный интервал времени.

В реальных условиях принятие компромиссного решения в задачах массового обслуживания часто не такая уж сложная проблема. Так, например, если в результате анализа выясняется, что общее время, которое проводят служащие компании, ожидая очереди к копировальному аппарату, можно использовать на выполнение основных операций, руководству следует сравнить затраты на установку дополнительного ксерокса со стоимостью сэкономленного благодаря этому рабочего времени. Результаты такого анализа легко представляются в денежном выражении, и принятие компромиссного решения в этом случае будет достаточно легкой задачей.

При малой пропускной способности канала обслуживания стоимость пребывания в очереди максимальна. По мере увеличения пропускной способности количество клиентов в очереди и время их ожидания сокращаются, что приводит к снижению затрат, связанных с очередями. Практическая диаграмма, позволяющая графически решить задачу конкретной очереди, приведена на рис. 9.8.

Рис. 9.8. Определение оптимальной пропускной способности

Аппроксимацию затрат пребывания в очереди часто представляют в виде отрицательной экспоненциальной функции. Затраты на увеличение пропускной способности возрастают равномерно и ступенчато, но для упрощения в данном примере они отображены линейной функцией. Совокупные или суммарные затраты имеют вид U-образной кривой, характерной для задач, связанных с уравновешиванием показателей. Оптимальные затраты соответствуют точке пересечения кривой затрат на нахождение в очереди и прямой затрат на увеличение пропускной способности.

Есть несколько очень полезных рекомендаций, придерживаясь которых можно не допустить катастрофического финиша развития проблемы очередей.

1. Время ожидания в очереди необходимо напрямую связать с теми потерями, которые может позволить себе клиент (или служащий). Это время должно быть заложено в техническое задание на проектирование или оптимизацию услуги.

2. При полной невозможности ликвидировать очередь необходимо сделать пребывание в ней максимально комфортным и незатратным.

3. Необходимо постоянно держать клиента в полной информированности о состоянии услуги и скорости ее продвижения, о мерах, принимаемых для ускорения.

4. Очень важно исключить из поля зрения клиента всех свободных или недостаточно занятых сотрудников, которые могли бы помочь клиентам, и сделать все возможное для поддержания мнения клиента, что все сотрудники максимально стараются.

5. Если есть возможность, необходимо разбивать услуги на сегменты, позволяющие уменьшить очереди.

6. Самое простое решение с точки зрения техники, но сложное психологически – обеспечить максимально дружелюбное поведение персонала (это дает максимальный эффект).

7. При неравномерном посещении точки услуги необходимо вводить стимулы для роста посещений в моменты, когда очередей нет. Клиенты должны иметь информацию об этих периодах.

8. Если есть возможность, процесс оказания услуги надо максимально автоматизировать и избавить от бюрократических нагрузок.

Как видно из перечня, самая главная проблема – человеческий фактор (это касается и потребителей, и операционного персонала).

Операционные менеджеры, сосредоточивающиеся на управлении операциями в виде схем и диаграмм, не имеют права упускать ту важнейшую часть своей деятельности, которая связана с управлением персоналом, создающим продукцию и услуги фирмы. В современных сложных условиях эта деятельность самая важная, к тому же отнимающая львиную долю рабочего времени управленцев и отбирающая силы у управляющих и управляемых. Разнообразие требований к персоналу по уровню культуры и образования в сочетании с частой организационной реструктуризацией требует более высокого уровня управленческого мастерства по сравнению с тем, какой был необходим еще совсем недавно.

Целью проектирования трудовых процессов является достижение максимально возможной производительности без потери качества, эффективности обслуживания или маневренности. Операционный менеджер использует это проектирование для такой организации труда, которая удовлетворяет как физические, так и психологические потребности рабочего. Для определения наиболее эффективных способов выполнения конкретной операции, а также для установления приемлемых приемов ее выполнения используют нормирование труда. Стимулы к работе у людей различны, один из них – денежное вознаграждение. Операционный менеджер должен определять вознаграждение не только для стимулирования высокого качества выполнения работы, но и для выделения других важных приоритетов труда. Кроме того, необходимо практическое знание свойств функций обучаемости, что позволяет операционному менеджеру предвидеть выигрыш в эффективности, естественно возникающий по мере накопления опыта рабочими.

Подходы к управлению персоналом можно представить в простом виде, позволяющем провести их анализ для улучшений в операционной системе (табл. 9.2).

Таблица 9.2

Окончание табл. 9.2

Разработка оптимального варианта определяется корпоративными правилами, традициями предприятия и предпочтениями его владельцев.

Проектирование системы управления персоналом на основе центров ответственности.Для реализации гармоничной и понятной системы управления персоналом и его трудом необходимо такое структурирование предприятия, которое позволит выделить лицо, ответственное за все показатели функционирования элемента структуры. Такой элемент структуры называют центром ответственности. Структурное содержание центра ответственности должно совпадать с элементами структуры, выделяемыми в ходе создания системы менеджмента качества, т. е. с точки зрения процессного подхода, «владелец процесса» должен одновременно быть и менеджером (руководителем) центра ответственности.