Александр Воронин - Управление операционной логистической деятельностью

Как известно, задачи логистики сводятся к тому, чтобы доставить нужный товар в нужное место в нужное время по нужной цене. Поэтому анализ потоков и их составляющих исходит из точного определения точки возникновения необходимости в ресурсе для организации доставки ресурса в момент начала его потребления. Дальнейший анализ должен быть направлен на выявление узких мест и проблем, возникающих при организации комплексного, взаимоувязанного движения информационных и ресурсных потоков, в первую очередь финансовых (стоимостных), для обеспечения эффективной переработки материальных ресурсов в точках их потребления. Результаты анализа должны давать исчерпывающую информацию о структуре потребностей и динамике расходования ресурсов в материальных потоках. Эта информация может обеспечивать эффективное движение потоков только тогда, когда она основана на точном знании структуры материальных потоков.

Материальные потоки включают следующие процессы:

• перерабатывающие;

• сохраняющие;

• перемещающие;

• поддерживающие;

• вспомогательные;

• обслуживающие.

Перечисленные процессы выполняются рабочим персоналом, несущим ответственность и имеющим полномочия только в пределах установленных параметров процессов, т. е. по отношению к принимаемым и перерабатываемым материальным ресурсам. При декомпозиции и рассмотрении функционирования материальных потоков необходимо помнить, что только в них могут создаваться ценности продуктов, обеспечивающие функциональную конкурентоспособность товаров. Поэтому анализ этих потоков сосредоточивается на поиске вариантов оптимального построения систем создания ценностей на рабочих местах и поддержания их сохранности вплоть до точки потребления.

При анализе информационных потоков необходимо помнить, что они включают все, что касается сбора, обработки, перемещения и хранения информации. Информационные потоки охватывают различные уровни иерархии и могут иметь даже виртуальный характер. Их анализ – это фактически рассмотрение построения и функционирования всей системы управления начиная от инфраструктуры и заканчивая высшими уровнями стратегического управления. Поэтому анализ этих потоков направлен на поиск вариантов увеличения доли ценности информации, предназначенной для внутренних потребителей и необходимой для повышения эффективности функционирования бизнеса (включая продажи).

Финансовые потоки – частный случай информационных, поэтому почти все, что свойственно информационным потокам, может быть отнесено к финансовым. Специфика анализа финансовых потоков исходит из того, что наличие в их составе стоимостных или финансовых компонентов затрудняет выделение ценностной составляющей на их выходе. Поэтому анализ этих потоков должен сосредоточиваться на той части деятельности, которая касается бюрократической составляющей финансовых потоков.

Необходимо помнить, что анализ информационных и финансовых потоков должен проходить одновременно, чтобы гармонизировать все процессы в них по тактам, задаваемым потребителями.

В составе SCM условно можно выделить две составляющие:

1) SCP (Supply Chain Planning) – планирование цепочек поставок. Основу SCP составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков. В SCP также входят системы для совместной разработки прогнозов. Помимо решения задач оперативного управления SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели;

2) SCE (Supply Chain Execution) – исполнение цепочек поставок в режиме реального времени. В состав SCE входят DRP (Distribution Resource Planning) и ECR (Efficient Customer Response).

Входящие в состав исполнительной части дистрибьюторский и покупательский компоненты являются программными продуктами, хотя и созданы на основе достаточно простых электронных таблиц и набора действий персонала маркетинга, работающего на операционном уровне. Входящий в состав исполнительской части DRP включает:

• прогноз продаж компании – прогнозирование недельных/ дневных продаж товара;

• управление запасами – оптимизационное планирование гарантийного, текущего и других запасов с учетом выбранной модели управления запасами для каждой товарной категории;

• управление пополнениями – оптимизационное планирование поставок внутри логистической сети компании с учетом планируемых продаж, поставок от производителя, наличия остатков, транспортных мощностей, различных ограничений и бизнес-правил.

По мере развития концепции древо SCM образует новые ветки:

1) Supply Сhain Сollaboration – сотрудничество компаний в цепочках поставок;

2) Supply Chain Event Management – система слежения за статусом заказа;

3) Supply Network Management – управление сетями поставок, где практически каждое звено – это отдельная сеть поставок.

Из SCM выросла SCOR-модель (Supply Chain Operations Reference Model), базовый инструмент моделирования, планирования и управления цепями поставок для предприятий разных отраслей, которую многие консалтинговые фирмы рассматривают как «рекомендуемую модель операций в цепях поставок». SCOR – это референтная модель [1] Референтная модель – модель эффективного бизнес-процесса, созданная для предприятия конкретной отрасли, внедренная на практике и предназначенная для использования при разработке/реорганизации бизнес-процессов на других предприятиях. , которая была разработана и развивается международным Советом по цепям поставок (Supply Chain Counsil – SCC) [2] Совет по цепям поставок был создана в 1996 г. как независимая некоммерческая организация. На сегодняшний день в него входят 800 ведущих компаний мира, среди которых производители, дистрибьюторы, провайдеры логистических услуг, разработчики программного обеспечения. Модель SCOR была разработана, чтобы дать компаниям возможность общаться на языке общих стандартов, сравнивать себя с конкурентами, учиться у компаний данной отрасли и у компаний иных отраслей. в качестве межотраслевого стандарта управления цепями поставок. Она задает язык для описания взаимоотношений между участниками цепочки поставок, содержит библиотеку типовых бизнес-функций и бизнес-процессов по управлению цепочками поставок. Эта модель помогает не только оценить текущую деятельность, но и понять эффективность улучшений и совершенствований бизнес-процессов как фокусной организации, так и других участников цепочек поставок. SCOR основана на стандартном описании процессов управления цепочками поставок, стандартизации взаимоотношений между бизнес-процессами, стандартных метриках, позволяющих измерить и сравнить показатели эффективности процессов, практики управления цепочками поставок, которые помогают достичь «best-in-class» результатов.