Александр Воронин - Управление операционной логистической деятельностью

Таблица 9.3

Показатели мотивации устанавливают исходя из требуемых параметров безубыточности и соответствия продукции требованиям. Стабильно показываемая экономия по сравнению с параметрами бюджетной сметы должна вести к стабильно увеличивающемуся заработку (как доле от экономии).

Необходимо при этом строго соблюдать правило: мотивироваться может только то, что зависит от данного работника.

Мотивация определяется для каждого работника индивидуально, исходя из его функциональных обязанностей, ответственности, полномочий, уровня компетенции и целей.

Существует две модели мотивации: жесткая вертикальная и либеральная горизонтальная. Модель от единицы основана на наказании, присуща жестким вертикальным структурам управления. Модель от нуля, основанная на поощрении, присуща современным горизонтально организованным фирмам.

Выделяют лидеров двух типов:

1) лидер инструментальной деятельности, который ориентирован на достижение целей, стоящих перед группой (мастера, организаторы, эрудиты, инициаторы);

2) лидер экспрессивной деятельности, который ориентирован на поддержание комфортной внутренней среды, на интеграцию различных психотипов работников.

С целью определения лидеров возможно применение следующих методик:

• статическая тестовая – подразумевает разработку (использование уже имеющихся) тестов, выявляющих отношение членов исследуемой группы друг к другу в различных модельных ситуациях, требующих лидерства;

• референтометрическая – предполагает выявление методом простого опроса или беседы лиц, мнение и взгляд которых на различные события и варианты решения проблем являются определяющими у членов группы;

• динамическая – чаще всего игровая или ситуационно-тренинговая. В этом случае претенденты на лидерство испытываются в различных тренинговых кейсах или специально создаваемых проблемных ситуациях.

Для выделения лидеров и их дальнейшего использования в целях оптимизации управления необходимо наличие на предприятии психолога-социолога, своего или аутсорсингового, но знающего персонал предприятия.

Работа с лидерами.Наилучший вариант работы группы при наличии в ней лидеров – статусно обозначить лидеров и нагрузить их работой, которая будет постоянно подчеркивать их лидерское превосходство, и поддерживать их управленческие и организационные притязания. Чаще всего лидерских функций две:

1) лидерство в компетентности;

2) лидерство в подаче и реализации предложений об улучшениях.

Первое подразумевает постоянное повышение квалификации лидеров, а затем подтягивание до их уровней остального персонала.

Второе означает не только инициацию и сбор предложений лидерами, но и собственное генерирование предложений. Каждый из компонентов требует тщательной предварительной проработки на уровне высшего руководства всех методологических аспектов для определения реальных последствий изменения статуса персонала, изменения характера расходуемых средств и влияния на стратегию корпорации. Поэтому для каждого лидера должен быть разработан «Персональный план личного совершенствования и участия в стратегии развития предприятия». Это повышает и статус, и ответственность лидеров, а также облегчает управление ими и использование их для развития корпорации. Если на предприятии точно определены ответственности и полномочия, можно заниматься стимулированием и мотивацией. Для этого необходимо пересматривать положения, регулирующие как оплату труда и премирование, так и другие способы вознаграждения.

1. В чем суть системы подачи и реализации предложений?

2. Опишите схему общих подходов к совершенствованию.

3. Какова связь инновационных и конструкторских работ?

4. Ценность и стоимость: в чем принципиальная разница?

5. Охарактеризуйте потенциал ценности и его составляющие.

6. В чем заключается суть методологии ТРИЗ?

7. Что такое робастное проектирование?

8. Как осуществляется проектирование цепочек поставок и размещение логистических узлов и систем?

Цепочки поставок, позволяющие увидеть всю историю товара от сырья до конечного потребителя, совершенно по-новому представляют в своем составе системы и потоки на операционном уровне. Компоненты цепочек поставок, по сути представляющие собой системы процессов, могут быть и полностью логистическими, и производственными, и смешанного типа. Объединение систем по принципу товарных потоков позволяет выделить сквозные связи от сырья до конечного потребителя, что значительно облегчает задачу регулирования деятельности добывающих компаний.

Выделение в цепочках поставок логистических узлов, отличающихся друг от друга целевым назначением и содержащимся в нем набором бизнес-процессов, требует затем объединения их в композиции, находящиеся под одним корпоративным руководством. Это приводит к появлению в цепочках поставок систем, включающих от одного до нескольких логистических узлов, расположенных по определенным товарным направлениям и настроенных на быстрое протекание товарных потоков. Каждая такая система имеет право отбора поставщиков и управления ими. Чтобы видеть степень свободы участников и определять выгодность и убыточность различных направлений, необходимо наглядное представление цепочек поставок.

Анализ систем создания ценностей, частью которых являются логистические системы, может быть осуществлен только тогда, когда в системах, представляемых в виде «черных ящиков» с понятными входами и выходами, выделяют их взаимодействующие компоненты. Это процесс последовательной декомпозиции системы на потоки, узлы, бизнес-процессы, процессы, функции и прочие компоненты, начинающийся как минимум с уровня предприятия. Он должен совмещаться с идентификацией выделяемых компонентов и их взаимодействий и заканчиваться на исполнителях логистических процессов.

Следующий за анализом синтез заканчивается как минимум на уровне предприятия как системы, а начинается с исполнителей логистических процессов. В процессе синтеза важно выделять границы предприятий. С точки зрения логистики – это границы компетенций фирм как логистических систем. В начальных или конечных пунктах систем локальных потоков предприятия находятся начальные или конечные процессы потоков, принимающие или сдающие продукцию. Конечные, или граничные, процессы, которые замыкают каждый логистический поток на выходе (или открывают на входе), в идеале совпадают с входными процессами внешнего потребителя или выходными – внешнего поставщика. С точки зрения практики бизнеса на этих границах происходит передача продукта от одной системы к другой, что означает необходимость создания и поддержания постоянного функционирования процессов верификации и, где это необходимо, валидации товаров. Именно выделение границ систем необходимо всем участникам цепочек поставок на всех уровнях, ибо сигналы в этих точках обеспечивают постоянное совершенствование систем на основе реакции потребителей.