Джим МакЛамор - Burger King. Как построить империю

Мы с Дэйвом совершили массу ошибок, импульсивных и не самых умных поступков в прошлом, и обычно из-за того, что недостаточно серьезно обдумывали свои решения. Но теперь мы должны тщательно взвешивать и планировать свои действия. Достигнув определенного размера, приобретя опыт и выстроив работоспособную систему, а также имея более значительные финансовые возможности, мы должны были расти. У нас уже была прекрасная репутация и значительный спрос на франшизы, так что мы чувствовали, что весь мир у наших ног.

Когда в начале 1961 года мы подписали контракт с Бэном Стайном, наш скромный капитал сложно было инвестировать в расширение бизнеса. Нам не хватало средств на покупку торговых знаков. Единственным вариантом было заключение договорного соглашения о «максимальных усилиях», которое дало бы нам использование этих прав на исключительной основе. Мы нацеливались на национальное расширение, и нам не терпелось начать; перспективы казались многообещающими. У нас была успешная программа, уверенно работающая в Южной Флориде, а также — динамика развития, фирменный Воппер, очередь из желающих получить франшизу, тщательно отработанная схема ведения дел и огромная уверенность в себе. Имея все это, мы были готовы. Я знал, что однажды нам придется выкупить долю Стайна. Несколько месяцев спустя я спросил его, за сколько бы он ее продал, и он ответил, что за 100 000 долларов. Это были огромные деньги. Наша конкуренция сработала против нас.

В 1954 году, предвкушая перспективы расширения концепции сети McDonald’s, Рэй Крок заключил соглашение с братьями МакДоналд: он стал эксклюзивным дистрибьютором франшиз. Это давало ему право использовать наименование McDonald’s и их систему продуктового сервиса. Он также получал право расширять бизнес, но был обязан следовать операционным стандартам компании и согласовывать с братьями МакДоналд любые изменения в операционной системе. По договору франчайзи должны были выплачивать роялти в размере 1,9 процента от продаж, но эта сумма не могла превышать установленный лимит в 950 долларов. 0,5 процента продаж всей системы выплачивались ежемесячно братьям МакДоналд. Оставшееся роялти, 1,4 процента от продаж, могли использоваться на обслуживание системы и в лучшем случае приносить прибыль. Эта сделка была плоха и с финансовой стороны, и с точки зрения эксплуатации.

Братья МакДоналд должны были получать почти 30 процентов от роялти, которые имел право взимать Крок, но то, что оставалось, едва ли могло в достаточной мере покрывать расходы и нормальную работу бизнеса. Лимит в 950 долларов для некоторых франчайзи стал бы настоящим подарком, но означал бы полное разорение для Крока, который расширял бы свой бизнес только ради того, чтобы терять деньги на каждой проданной франшизе.

Из-за многочисленных конфликтов между сторонами к 1961 году выкуп компании у братьев МакДоналд стал неизбежен. Братья требовали 2,7 миллиона долларов за свой уход. В то время это была огромная сумма. Новая McDonald's Corporation Крока за 1960 год заработала всего 77 330 долларов, а чистая стоимость компании немного превышала 250 000 долларов.

В 1961 году президентом McDonald's был Гарри Соннеборн, и ему принадлежало 20 процентов компании. Соннеборн зарекомендовал себя как человек, прекрасно разбирающийся в недвижимости. Он присоединился к Кроку в 1955 году в возрасте 39 лет. До этого Гарри состоял на должности вице-президента по финансам в Tastee-Freez — крупной сети продажи мороженого. Он знал франчайзинговый бизнес и вынашивал идею финансирования операций с недвижимостью, которая сыграла бы важную роль в невероятном росте и успехе компании.

В 1956 году Соннеборн основал дочернюю компанию под названием Franchise Realty Corporation. Ее единственная функция заключалась в том, чтобы либо покупать землю и возводить на ней помещения для ресторанов, либо арендовать землю с уже построенными помещениями. По плану Соннеборна, франчайзи должны были вносить страховой депозит за каждую аренду — обычно в размере годовой оплаты. Если McDonald's покупал пустующую недвижимость, то страховой депозит использовался в качестве первоначального взноса за покупку земли. Владельцу предлагалась максимальная цена, но чтобы получить такую цену, он должен был согласиться на то, что оставшиеся деньги будут выплачиваться ему в течение десяти лет. Помимо этого, владелец был обязан погасить этими деньгами свой ипотечный кредит, чтобы взять еще один — повышенный. Это позволяло McDonald's получить деньги, необходимые для строительства здания. Будущие арендные платежи франчайзи рассчитывались таким образом, что покрывали месячные платежи — и основные, и проценты.

В случае если земля и здание были построены в соответствии с нуждами собственника или застройщика, то они сдавались в аренду напрямую McDonald's, а затем — в субаренду франчайзи. Условия субаренды обеспечивали «Макдоналдс» хорошую наценку с каждой транзакции. Арендная плата франчайзи часто рассчитывалась с наценкой до 40 процентов сверх стоимости. Помимо этого, франчайзи были обязаны платить за аренду максимально высокую цену или установленный процент от продаж — обычно 8,5. Франчайзи-арендатор оплачивал все налоги, страховку и расходы по содержанию здания, чтобы аренда всегда была для McDonald's чистой прибылью.

Эти креативные финансовые схемы были той основой, за счет которой McDonald's стал крупнейшим владельцем торговой недвижимости в мире. Самый высокий процент от корпоративных доходов приходит к ним от операций с недвижимостью. Было ясно с самого начала, что эта гениальная финансовая формула, связанная с недвижимостью, будет успешной. В обращении к Нью-йоркскому обществу специалистов по ценным бумагам [22] New York Society of Security Analysts. в 1965 году, вскоре после размещения акций, Соннеборн сделал заявление, что его компания «в первую очередь и прежде всего работает в сфере недвижимости». Не было упомянуто, однако, что ключ к такому успеху лежал в успехе определенных ресторанов. Ведь иначе эта финансовая схема бы не сработала, как в скором времени и произошло с менее умелыми бизнесами, которые решили ее повторить. Это была рискованная игра с высоким уровнем заемных средств и маленьким пространством для ошибок.

Корпорация Соннеборна Sonneborn’s Franchise Realty Corporation была дочерним предприятием, полностью находящимся в собственности McDonald's, и к началу 1960-х ввиду участия в финансовых операциях с недвижимостью на ней висело тяжелое бремя долга. Если случится так, что определенное количество франчайзи не сможет выплачивать ренту, это приведет к плачевным последствиям. К 1961 году совокупное финансовое состояние McDonald's показывало, что у компании рискованно большая задолженность по аренде. Им было почти невозможно получить дополнительное финансирование на обычных условиях.