Джим МакЛамор - Burger King. Как построить империю

Так вот, в этом помещении мы и принимали представителей Booz Allen, и жизнь там кипела. Я уверен, что, уже войдя в него, они сразу поняли, что Burger King — это организация, развивающаяся быстро и энергично. У меня в кабинете на стене в рамке висел плакат со словами, которые казались мне крайне важными. Верхом на гамбургере сидел лев — товарный знак Burger King, а под ним располагалась надпись: «Эта организация ПРИНОСИТ ПРИБЫЛЬ. Мы задумали ее такой — а значит, так и будет!» Представители Booz Allen внимательно посмотрели на плакат и что-то сказали. Для меня написанное на плакате было идеальным выражением корпоративного духа нашей компании, и я часто повторял эти слова, чтобы наши франчайзи, поставщики и сотрудники знали, что компания нацелена на процветание и намерена стать самой лучшей и прибыльной компанией в своей сфере.

Все руководство Burger King знало, что компания намерена стать лучшей, и мы не стеснялись рассказывать о наших планах тем, кто нами интересовался. Думаю, все мы считали себя командой гибких, продуктивных и работоспособных менеджеров, миссия которых — сделать компанию лучшей в своей сфере. По крайней мере, в искренности намерений и решимости друг друга мы не сомневались. Мечты и стремления вели нас к цели.

В тот день я провел с представителями Booz Allen несколько часов. Еще со времен учебы в Корнелльском университете меня интересовала история ресторанной индустрии, ее развитие и изменения, происходящие в ней с течением лет. Я знал, как эта индустрия появилась, и имел собственные соображения о том, куда она движется. Благодаря своим деловым связям с разными торговыми организациями в прошлом я был знаком со многими лидерами индустрии того времени. По всей видимости, они замечали, как быстро растет «рынок еды вне дома», и очень хотели узнать о том, как и куда он будет развиваться и как именно его рост может повлиять на «рынок еды дома». Pillsbury работали в сфере продуктов питания и в том числе занимались поставками в продовольственные магазины по всей стране.

Зная, что бизнес в сфере общественного питания развивается быстро, они могли предполагать, что в значительной степени из-за этого не растут продажи в продовольственных магазинах. С открытия Colonial Inn пятнадцать лет назад продажи в сфере общественного питания в США увеличились более чем вдвое и стали составлять более 23 миллиардов долларов. К 1990-м годам они превысят 250 миллиардов долларов — тогда даже самые большие оптимисты среди нас не могли предположить ничего подобного. Для нас это были хорошие времена: ходить в рестораны вместо того, чтобы есть дома, становилось частью американского образа жизни.

Статистика по пищевой отрасли и индустрии общественного питания была нам доступна и из государственных источников, и от представителей самой индустрии, а вот информации о том, какие сегменты «рынка еды вне дома» обладают самым большим потенциалом для развития, в открытом доступе не было. Настоящая цель расследования Booz Allen заключалась в том, чтобы узнать, какие компании и сегменты рынка с наибольшей вероятностью станут главными двигателями этого развития, в большом будущем которого уже никто не сомневался.

В течение последних нескольких лет мы с Дэйвом много ездили по всей стране: смотрели наши рестораны, выбирали новые точки и продавали франшизы. И обращали внимание, что везде появляются новые рестораны с фиксированным ограниченным набором блюд в меню. Мы поставили себе задачу узнать как можно больше про маркетинговые тренды в стране и особенно — максимально подробно изучить каждый отдельный рынок [24] Здесь и далее будет иметься в виду, что каждый штат — это для них отдельный рынок. — Прим. пер. . Мы хорошо представляли себе штаты, где значительно развиты местные ресторанные сети, а также знали, где есть успешные региональные сети. И я, и Дэйв чувствовали, что в определенной степени представляем себе их сильные и слабые стороны и их уязвимые места. У нас было четкое представление о том, как индустрия будет развиваться и что именно простимулирует такой рост. Все, что знал и что по этому поводу думал, я без утайки рассказал Booz Allen.

Крайне успешный выход McDonald's на публичное размещение акций в 1965 году обратил внимание всей страны на саму концепцию и рост популярности сетевого ресторана с лимитированным меню. Об истории успеха McDonald's в сфере продаж даже написали на обложке журнала Time. Благодаря такому информационному потоку понимание того, что франчайзинговые рестораны могут приносить хорошую прибыль, стало распространяться. В Booz Allen хотели знать об этом виде бизнеса больше. В чем его преимущества? Насколько он выгоден? В чем его риски, чего остерегаться? Какие компании успешны? Каких ситуаций избегать? Является ли франчайзинг стоящим методом для стимулирования развития компании в рамках отрасли? Какие виды рекламы и массового маркетинга использовать? Эти и многие другие подобные вопросы, которые остаются актуальными в отношении любого нового бизнеса и по сей день, задавали нам тогда представители Booz Allen.

Я понятия не имел об истинной цели их визита, и без сомнения, мои ответы дали им ясное понимание того, что рестораны с лимитированным меню в будущем ждет значительное развитие.

Прошло много месяцев, прежде чем я узнал, что в своем докладе для Pillsbury фирма Booz Allen связала отсутствие роста продаж продовольствия в магазинах преимущественно со взрывным ростом рынка еды вне дома. В заключении доклада было сказано, что, если Pillsbury хотят вообще участвовать в бизнесе, связанном с продуктами и питанием, им следует рассмотреть участие в ресторанном бизнесе. В ответ Pillsbury выдала им новое задание: определить лучший способ добиться успеха в этой индустрии. Проведя еще одно исследование, в котором были проанализированы сильные и слабые стороны большинства крупных независимых ресторанных сетей, Booz Allen вернулись с ответом: Pillsbury следует рассмотреть покупку Burger King Corporation, так как это лучший способ получить доступ к рынку. Вскоре после этого с нами связались представители Pillsbury Company.

Став лидерами и продолжая изучать индустрию в целом, мы продолжали следить за ее трендами и инновациями, и это замечали люди — как в частном порядке, так и на корпоративном уровне.

Уит МакЛамор, журнал FLAME

В первые годы существования сети Burger King не было поставщиков оборудования, готовых обслуживать всю сеть ресторанов на постоянной основе. Не было и поставщиков продуктов, готовых каждый день обеспечивать рестораны всем необходимым.

Помню, как я приехал в Distron и увидел, как делают котлеты для гамбургеров. Фарш замешивали в большом — 4,5 метра в диаметре — чане из нержавеющей стали, затем перекачивали на конвейер, который прессовал его до необходимой толщины, а затем вырезали 50-граммовые (2 унции) котлеты для гамбургера и 100-граммовые (4 унции) для Воппера. Остатки возвращаются в чан и используются снова до тех пор, пока все котлеты не будут сделаны. В то время Burger King не использовал замороженные котлеты, все было свежее. С помощью автопогрузчиков котлеты загружались в грузовики с холодильниками, развозящие их по ресторанам Флориды. Процесс впечатлял, но все началось только потому, что Дэн и Дэйв требовали качественной и эффективной доставки своих продуктов, чтобы бренд компании успешно развивался. Дэйв, будучи инженером, был очень строг к качеству работы дочерних производств.