Джим МакЛамор - Burger King. Как построить империю

Мы продали Distron в 1992 году компании Pro Source. В 1996 году ее генеральный директор Дэвид Паркер сказал мне, что они работают во всех тридцати трех штатах, где есть стратегически расположенные центры дистрибуции, и используют более двухсот тысяч квадратных метров площадей. Продажи в годовом исчислении составляли 4 миллиарда долларов. Они использовали 593 грузовые фуры и 831 холодильную установку, в компании работали 3500 штатных сотрудников. Pro Source купила у нас Distron за более чем 100 миллионов долларов. По сравнению с тем временем, когда вся наша доставка осуществлялась на моем «Форде» 1956 года, мы, безусловно, сделали большой шаг.

С ростом и расширением рынка в 1960-е и 1970-е годы стали появляться независимые поставщики, желающие извлекать из него прибыль. Мы всегда знали, что наши три новые компании приведут к появлению конкурентов. У многих владельцев франшиз, которые медленно и скромно начинали деятельность в конце 1950-х — начале1960-х, не было опыта закупок, обеспечения поставок и строительных работ. Со временем они росли, становились более крупным бизнесом. Набираясь опыта, знаний и обретая все большую финансовую независимость, они могли заключать контракты на оказание услуг с организациями, создававшимися специально для этих целей. Наши франчайзи начали сомневаться в необходимости покупки услуг и поставок у компаний, принадлежащих сети Burger King или связанных с ней.

Франчайзи дорожили своей независимостью и обычно предпочитали вести бизнес с внешними подрядчиками. Мы не обязывали их покупать у нас и понимали, что они рано или поздно станут искать других поставщиков. Постепенно их поддержка наших компаний Davmor Industries и First Florida Building Corporation ослабевала, и в значительной степени это могло происходить из-за желания франчайзи становиться все более независимыми и самоценными.

Мы продали Davmor Industries, а First Florida начинала заниматься новыми сферами деятельности на строительном рынке. Distron оставалась дочерней компанией, пока не была продана фирме Pro Source. Все эти подконтрольные компании играли важную роль в ранние годы национального расширения Burger King. Без их поддержки и своевременно оказываемых услуг развиваться нам было бы гораздо сложнее.

Как говорится, нужда всему научит. Мы знали, что для получения признания на национальном уровне прежде всего нужно расти и оставаться в лидерах среди сетевых ресторанов. Когда у нас на пути появлялись препятствия, мы мыслили нестандартно и изобретали новые способы работы, удовлетворяющие наши потребности. Так, по ходу дела мы основали три компании, которые имели огромный успех.

Открытие 500-го ресторана Burger King в Омахе, штат Небраска, в 1969 году

К 1965 году стремительно растущая индустрия общественного питания стала предметом серьезных дискуссий среди финансистов и в отраслевой прессе. Оказалось, что люди, инвестировавшие в ресторанные франшизы, начали зарабатывать большие деньги. В прессе стали появляться истории успеха из ресторанной сферы, и американцы осознали, что данная сфера полна возможностей. Ведущие компании — такие, как McDonald’s и Burger King, — давали все больше рекламы на телевидении, популяризируя идею, как замечательно есть не дома. Смысл рекламы был в том, что существуют такие заведения, где можно поесть вкусно и дешево, где обслуживают быстро, а в ресторанах чисто. Это то, что хотела услышать аудитория. Продажи и выручка ресторанной индустрии стремительно росли, а продажи в продовольственных магазинах оставались прежними. Фастфуд внезапно стал очень востребованным.

15 апреля 1965 года McDonald’s Corporation разместила акции на бирже. Это спровоцировало невероятный рост и развитие индустрии фастфуда. Всего десятью годами раньше Рэй Крок открыл первый «Макдоналдс» в Дес-Плейнс, Иллинойс, — маленьком городе в пригороде Чикаго. Оба эти события имели историческую ценность. Переход компании из частной в публичную — один из самых успешных андеррайтингов [26] Андеррайтинг (англ. underwriting — «подписка») — услуги, предоставляемые финансовыми учреждениями, такими как банки, страховые компании, которые гарантируют получение выплат в случае финансовых убытков. всех времен. Они начали с 22,50 за акцию и к концу первого дня торгов дошли до 30 долларов. За несколько недель стоимость акции увеличилась более чем вдвое и достигла 49 долларов. Инвесторы требовали акций, предчувствуя, что их ждет успех. И были правы. Сто долларов, инвестированных в McDonald’s в 1965 году, в 1996 году станут суммой, превышающей полмиллиона долларов. К тому времени рыночная стоимость необычной компании достигнет 35 миллиардов долларов. Это феноменальный рост, аналогов которому в истории ресторанного бизнеса до сих пор не было.

Ажиотаж с инвестированием в акции McDonald’s привлек общественное внимание к росту возможностей, открытых в сфере общественного питания. В течение следующих пары лет несколько других ресторанных сетей последуют примеру McDonald’s и разместят свои акции на бирже. Инвесторы раскупят их в надежде найти новый McDonald’s. Джек Месси, хитрый бизнесмен из Нэшвилла, и Джон И. Браун, молодой предприниматель, который позже станет губернатором Кентукки, купили долю полковника Харланда Сандера в компании Kentucky Fried Chicken за какие-то два миллиона долларов наличными. Пересмотрев коммерческую модель и запустив профессиональную франчайзинговую программу, они провели публичное предложение Kentucky Fried Chicken на биржу. Успех был мгновенным. Вскоре акции публично разместили Royal Castle в Майами и Howard Johnson Company, и их тоже ждал успех и широкое общественное признание. Ресторанные акции внезапно стали очень востребованы, что вызвало бешеную активность по размещению акций со стороны нового поколения предприимчивых ресторанных компаний.

Меня не особенно волновала конкуренция, появлявшаяся в 1960-е и начале 1970-х. Мне казалось, что большинство новых ресторанных компаний были созданы учредителями, собирающимися быстро подзаработать на продаже франшиз. Они не были настоящими предпринимателями. Отсутствие опыта в ресторанном деле приводило к тому, что они не придавали значения необходимости развивать долгосрочный подход к ведению бизнеса. Большинство из них, продавая франшизы, уделяли минимум внимания качеству новых ресторанов — а затем либо вовсе забывали об их существовании, либо пытались вести дело на базе самых элементарных знаний в этой сфере, но за неимением собственного опыта не могли предложить чего-либо действительно стоящего. Предсказуемо, что при таком управленческом хаосе и франшизы вряд ли станут успешными. На мой взгляд, эти люди были на верном пути к провалу. Здравый смысл подсказывал, что если определенное количество франшиз терпит провал, то примерно та же участь ждет и того, кто эти франшизы выдал.