Джим МакЛамор - Burger King. Как построить империю

Идеальным примером такого рода обреченности на провал была компания под названием Minnie Pearl Fried Chicken. Сеть ресторанов Minnie Pearl, детище известной и уважаемой компании Grand Ole Opry, потерпела одно из самых фееричных фиаско ресторанного франчайзинга за всю историю индустрии общественного питания.

Учредитель этой организации планировал повторить успех Kentucky Fried Chicken, скопировав концепцию их франчайзинга и формат работы. Заявив, что собирается стать «пепси-колой среди ресторанов, специализирующихся на жареной курице», он начал продавать доверчивым инвесторам огромные «эксклюзивные территории», обещая, что на продаже Minnie Pearl Fried Chicken те заработают огромные состояния. Заключаемый договор обязывал покупателя такой территориальной франшизы открыть определенное количество точек Minnie Pearl Fried Chicken за определенный промежуток времени и заплатить фиксированный платеж франчайзеру. Этот платеж рассчитывался на основании количества открытых точек на каждой территории. Деньги, доходившие до материнской компании Minnie Pearl, были минимальными. Учредитель принимал от франчайзи ценные бумаги в качестве значительного остатка покупной цены. Допустим, если франчайзинговый договор подразумевал развитие двадцати точек на определенной территории, то платеж составлял 5000 долларов за точку, то есть 100 000 долларов со всей территории. Обычно для покупки территории за 100 000 долларов требовался платеж наличными в размере 10 000 долларов, а остальные 90 000 долларов — векселями. Векселя подлежали оплате по ставке 5000 с ресторана, когда бы он ни открылся. Как бы невероятно это ни звучало, компания сообщала о том, что ее доход составил 100 000 долларов уже на тот момент, когда был подписан контракт. Называя это «доходом», компания подтверждала, что за эти деньги была «продана» территория. Удивительно, что внешние аудиторы и бухгалтеры Minnie Pearl сочли подобные абсурдные схемы приемлемыми. Результатом стало то, что инвесторы получали крайне искаженное представление об истинных доходах и финансовом положении компании.

Изначально это, казалось, не беспокоило инвесторов, так как внезапно Minnie Pearl стала пользоваться большим успехом на Уолл-стрит. Компания публично разместила акции в 1968 году по 20 долларов за акцию, и к концу первого дня торгов стоимость акции выросла более чем вдвое и превысила 40 долларов. За короткий период времени рыночная стоимость компании на основании ее акций составила 81 миллион долларов, хотя ее активы оценивались только в 2,2 миллиона долларов, и работали всего пять ресторанов, ни один из которых не был успешным. По-видимому, инвесторы не считали нужным рассмотреть, сможет ли компания когда-нибудь оплатить полученные ранее векселя или будут ли ее рестораны когда-нибудь приносить прибыль. Ни того, ни другого не произошло. По векселям было получено мало платежей, и вскоре компания обанкротилась, что стало колоссальным провалом. Инвесторы потеряли миллионы, которые достались мошенникам.

Историй с размещением акций и продвижением франчайзинга, похожих на эту, было около десятка. Тем не менее у ресторанных компаний, работавших нормально, все было по-другому. Публичное размещение акций McDonald's в 1965 году имело необычайный успех. Вскоре после этого на биржу вышла Kentucky Fried Chicken, тоже успешно. После размещения акций рыночная стоимость компании дошла до 364 миллионов долларов, что в какой-то момент более чем в сто раз превысило их доходы, но даже и доходы основывались больше на выручке от франчайзинга, чем на операционной деятельности. На двух публичных торгах акций KFC были сделаны состояния. Неудивительно, что учредителям такого франчайзингового бизнеса в то время хотелось наварить денег на данной индустрии.

К концу 1960-х появились десятки схем ресторанного франчайзинга, и инвестбанкиры требовали вывести прибыльные ресторанные компании на публичное размещение акций. Я часто думал, что, если бы мы сохранили независимость своей компании еще на несколько лет дольше, то итоговое состояние Burger King Corporation стало бы совсем другим. Мы являлись одной из самых сильных компаний в своей сфере, но не могли выбрать более неудачного времени для начала публичного размещения акций.

Внезапный и необычайный интерес к ресторанному бизнесу не прошел не замеченным нашими франчайзи, владеющими несколькими точками. У нас было несколько территориальных франшизных соглашений в начале 1960-х, чтобы стимулировать быстрый рост и развитие нашей национальной программы развития. Это являлось ключевой стратегией в создании национального присутствия сети Burger King, и она дала эффект, на который мы рассчитывали, на нескольких ключевых рынках. К 1967 году мы помогли создать несколько маленьких сетей внутри Burger King, но во всем этом были и плюсы, и минусы.

К 1967 году многие владельцы наших территориальных франшиз работали с нами уже достаточно времени, чтобы показывать отличную динамику прибыли. Они создавали успешные компании внутри Burger King, и их успех привлекал много новых потенциальных франчайзи. Именно этого нам было и нужно. Успешные территориальные франчайзи основательно поддерживали систему Burger King, когда она была еще относительно мало известна.

Наши новые франчайзи в Новом Орлеане, Джимми и Билл Троттер, создали компанию, которую назвали Self Service Restaurants. Они были успешными управляющими ресторанов Burger King в Луизиане и части побережья Мексиканского залива. В 1960-х Троттеры публично разместили акции. Mallory Restaurants, наши франчайзи на Лонг-Айленд, сделали это через год. Когда трое из наших территориальных франчайзи в Чикаго и его пригородах решили объединиться и выйти на публичное размещение как одна компания, я понял, что пришло время что-то делать. Мы не рассчитывали, что среди наших франчайзи будет столько открытых акционерных компаний.

5 февраля 1969 года я разослал всем участникам проекта меморандум «О получении ресторанных лицензий, их продаже и распоряжении ими». Теперь франчайзи не могли выходить на публичное размещение — по крайней мере, на протяжении какого-то времени. Иметь среди франчайзи открытые акционерные компании создавало бы нам определенные проблемы.

Мы с Дэйвом следили за деятельностью McDonald's и их ростом. В 1960-е мы с ними развивались примерно с одинаковой скоростью, даже несмотря на то, что они открывали гораздо больше ресторанов. По нашим подсчетам, мы отставали от них примерно на сорок месяцев. Мы считали, что если будем все делать правильно, то шансы догнать их достаточно велики.

Меня беспокоил тот факт, что в результате своего публичного размещения акций McDonald's мог освоить финансовые рынки, а мы — нет. Здесь у них было явное преимущество, а их стратегия по работе с недвижимостью была абсолютно гениальной.