Джим МакЛамор - Burger King. Как построить империю

Я представил набор финансовых данных, в котором были наш бизнес-план, история доходов компании, финансовая отчетность и некоторая информация, объясняющая, что из себя представляет Burger King. Мистер Хоус пригласил Эдварда Глассмейера, старшего вице-президента фирмы, присоединиться к встрече. Глассмейер участвовал в проводимом Blyth андеррайтинге для первого публичного размещения акций Ryder System, Inc., фирмы по аренде грузовиков, базирующейся в Майами. Эти два человека изучили нашу финансовую отчетность и справки о доходах, посмотрели на выписки о движении средств, наши записи о более ранних доходах и росте бизнеса с точки зрения открытия новых ресторанов в последние годы. Наши доходы после уплаты налогов за финансовый год, заканчивающийся 31 мая 1965-го, составили 446 239 долларов, а прогноз на следующий превышал 750 000 долларов. Помня о том, как мы начинали, я думал, что эти цифры выглядели достойно. Но оказалось, Blyth and Company совсем не впечатлились даже после рассмотрения нашей стратегии будущего развития.

Хотя мы и находились тогда в месте, где сосредоточена вся финансовая мощь Нью-Йорка, однако разговаривали явно не с теми людьми. Позже я понял, что Blyth and Company делали ставку на более зрелые компании и организации. Они занимались в основном бизнесом маркетинговых облигаций, а не андеррайтингом акций таких маленьких компаний, как наша. После того как мы рассказали им о своих целях и задачах по финансированию и увидели их реакцию, я понял, что в Burger King блистательной перспективы они не видят.

Мы оставили им наши данные для изучения и вернулись в Майами. Я не мог понять, как же они не признали, что публичное размещение наших акций будет успешным. Это говорит о том, как мало я понимал в мире инвестиционно-банковской деятельности.

Когда мы вскоре вернулись в Нью-Йорк, нас встретили не самыми радостными новостями. В Blyth нам сказали, что, несмотря на быстрый рост нашего бизнеса, его хорошие заработки и радужные перспективы, мы пока еще слишком молодая, неопытная компания, и у нас недостаточно оборотных средств, чтобы рассматривать публичное размещение акций.

Это расстроило и привело нас в уныние. Будь я лучше знаком с разными вариантами, которые используют инвестбанкиры для работы со своими клиентами, я бы предположил, что мы должны пойти с нашим предложением к другой, более азартной фирме, специализирующейся на таких маленьких бизнес-историях, как наша.

Много месяцев спустя я встретился в Нью-Йорке с Эдом Глассмейером. Мы шли вниз по Парк-авеню, и он заметил идущего нам навстречу Ховарда Б. Джонсона, сына основателя Howard Johnson’s. Blyth and Company недавно была ведущим банкиром на публичном размещении Howard Johnson’s Company. Глассмейер представил меня Джонсону-младшему, который тогда был генеральным директором компании, но тот, казалось, не был заинтересован в беседе.

Howard Johnson’s Company выросла, как Topsy, они открыли 800 ресторанов и были признаны крупнейшей ресторанной сетью в США, если не в мире. Тем не менее в то время, когда мы ездили встречаться с Blyth and Company, я был убежден, что Howard Johnson’s были в большой беде. Меня никогда особенно не впечатляла ни сама эта компания, ни ее руководство, ни, тем более, то, как они ведут дела. Я не мог понять, почему Blyth and Company выступили страхователем их публичного размещения. Помню историю, которая появилась двадцать лет спустя в газете Boston Globe. Заголовок был выделен жирным шрифтом и звучал так: «Взлет и падение Howard Johnson’s. Отец построил американскую организацию, сына запомнят за ее разрушение!»

В 1960-е годы образ жизни начал меняться достаточно быстро и вместе с ним — привычки питания американцев. Мне было очевидно в то время, что Howard Johnson’s Company поспевала за этими изменениями с трудом. То, что замечательно работало для них в 1930-е, 1940-е, 1950-е годы, не соответствовало меняющемуся потребительскому рынку. Руководители компании, казалось, не обращали на этот факт совершенно никакого внимания. По мере того как угасал их бизнес, рестораны приходили в разную степень негодности. К 1966 году я не мог не понимать, что компания обречена на провал. Это напоминало мне выражение: стая будет бежать до тех пор, пока будет бежать вожак. Вожак Howard Johnson's оказался увечным.

Через пятнадцать лет после нашей случайной встречи с младшим мистером Джонсоном на Парк-авеню его компания была продана, поделена и по сути, разорена. Британская фирма Imperial Group Plc. купила ее в 1980 году и, инвестировав 700 миллионов долларов, продала пять лет спустя компании Mariott Corporation за 162 миллиона долларов плюс долговые обязательства в размере 138 миллионов долларов. Так когда-то великая компания оступилась и упала, и это напоминало мне, каким уязвимым может быть любой успешный бизнес, если потеряет связь с потребителями и своим рынком.

Когда мы разговаривали с Blyth and Company, Burger King переживал переломное для своего развития время. В мае 1966 года у нас работало 206 ресторанов, и мы входили в список крупнейших ресторанных сетей страны. Индустрия фастфуда все еще только зарождалась, и немногие сети могли похвастать, что развиваются быстрее, чем мы, или что у них больше работающих ресторанов, чем у нас. В 1966-м перед нами встал вопрос о том, как финансировать компанию. Необходимо было развивать бизнес такими темпами, чтобы уверенно поддерживать свою позицию лидера. Но, несмотря на наши впечатляющие показатели роста и прибыли, на существующую динамику развития, нам по-прежнему не хватало капитала для того, чтобы расширять бизнес, не снижая планку, и использовать все существующие возможности.

Меня разочаровали безрезультатные переговоры с Blyth and Company, и я понял, что придется искать поддержку для Burger King где-то еще. Взяв такси до аэропорта Ла-Гуардия, я улетел домой в Майами.

Мы с Дэйвом понимали, что сможем достичь своих амбициозных целей, если будем много работать и следовать определенным базовым правилам управления бизнесом. Мы верили, что корпоративная стратегия, составленная в соответствии с потребностями американского общества, приведет нас к успеху. У нас в распоряжении была энергия, усердие и вера в свое дело — имея все это, мы не могли не справиться с трудностями. Но работы хватало. Если мы хотим оставаться среди лидеров индустрии и выдерживать конкуренцию с новыми компаниями, наступающими нам на пятки, то придется принять некоторые важные решения о стратегическом развитии.

Пит МакГуайер, владелец франшиз в Далласе и Коннектикуте

Джим был человеком безупречно честным, справедливым и обладал высокими моральными качествами. Он отлично играл в гольф, умел сфокусироваться и на каждом ударе, и на игре в целом. Я играю на приличном уровне, но ни разу у него не выиграл.

Эти качества Джим переносил и в бизнес, где был лидером и победителем. Я открыл свой первый Burger King в Техасе в 1963 году, и чуть позже — еще несколько. Вначале рестораны не приносили заработка, и мне нечем было платить по счетам. Поставщики были готовы некоторое время поддерживать меня, но я все равно оказался перед тяжелым выбором — по каким из счетов платить: банкам, за аренду, за коммунальные услуги, зарплату сотрудникам или роялти. В смущении я позвонил Джиму и Дэйву и объяснил свою финансовую ситуацию. Я попросил их отсрочить мне оплату роялти и плату за рекламу, пока рестораны не начнут приносить прибыль. Они согласились, дали мне ценные советы и всячески подбодрили. Джим с Дэйвом создали уникальную концепцию ресторанного бизнеса: надежная и крепкая, она оставалась жизнеспособной на протяжении шестидесяти лет. Владельцы всех франшиз Burger King создавали рестораны по одной и той же модели: интерьер, жаровни и, конечно, знаменитый Воппер — и добивались успеха.