Джим МакЛамор - Burger King. Как построить империю

В начале 1970-х существовало несколько компаний, заинтересованных в покупке наших ресторанов в Техасе и в заключении договора на освоение территории. Однажды мне позвонили Джим с Дэйвом и сказали, что знают про эту ситуацию, но хотели бы, чтобы я продал свои техасские рестораны фирме Pillsbury. Я засомневался, потому что потенциальные покупатели у меня уже были. Мы решили все просчитать и проработать это предложение.

В начале 1970-х я был молод и неопытен в продаже компаний такого размера и потенциала, как наши. У меня был выбор: либо продолжить открывать рестораны Burger King в Техасе и Коннектикуте, либо продать одну или обе компании. Я решил продать техасские Burger King. В те дни семизначная цифра, увеличенная в несколько раз, была огромной суммой для молодого отца семейства.

Pillsbury казался не самым выгодным покупателем для наших ресторанов. Но я помнил, как, смущаясь, звонил Джиму с Дэйвом и просил дать мне отсрочку по оплате роялти. Вспоминал, что они меня поддержали и приободрили, и согласился с их предложением, потому что они вложились в наши отношения.

Джим продает Burger King Pillsbury

К середине финансового года, оканчивающегося в мае 1966-го, становилось все более очевидным, что McDonald’s растет гораздо быстрее, чем мы. Разрыв между нами увеличивался. Они были по-настоящему финансово устойчивы, имели работающую и проверенную временем схему работы с недвижимостью и легкий доступ к финансовым рынкам. У нас этих преимуществ не было. McDonald's получил сильнейший импульс для развития за счет недавно проведенного публичного размещения акций, и я не понимал, как мы можем поспеть за ними, не укрепляя свое финансовое положение.

Несмотря на то что мы отставали от лидера индустрии по размерам и доходам, мы по-прежнему считались второй компанией в сегменте производителей гамбургеров в индустрии фастфуда. Мы видели свою задачу в том, чтобы оставаться в этой позиции, получая столь нужный нам для расширения бизнеса капитал. Способность развивать недвижимость стала бы для нас ключевым фактором успеха, но для этого потребовался бы значительный приток капитала, или же нужно было найти хитрый способ получить финансирование на приобретение собственности.

В 1965 году было много вещей, которые беспокоили меня лично, и все они оказывали решающее влияние на выбор направления развития компании. Я был, в частности, расстроен нашими первыми и неутешительными переговорами с Blyth and Company. Также не приносило радости и осознание того, что у меня не получалось повысить свою долю в сети Burger King. Раньше я надеялся, что смогу купить еще доли компании, но возможности для этого не появлялось, и мне приходилось рассматривать альтернативные варианты. Но самым важным для меня, возможно, было осознание того, что пришла пора монетизировать свой труд и начать наслаждаться его плодами. В 1965 календарном году моя зарплата в Burger King составила 32 500 долларов; после уплаты налогов у меня оставалось менее 27 500 долларов, на которые мне нужно было содержать семью. Других источников дохода у меня не существовало.

Нэнси пыталась достойно вести хозяйство на мою зарплату, а я старался обеспечивать семью. Пэм тогда было девятнадцать лет, Линн — семнадцать, а маленькой Сьюзи — одиннадцать. Это было непросто. Детям требовалась одежда, деньги на обучение в колледже и множество других вещей, на которые я не мог заработать. Я дошел до такой степени отчаяния, что попросил денег в долг для себя лично у Харви Фрухофа. Те времена сейчас мне кажутся немного сумасшедшими. Несмотря на то что компания приносила существенную прибыль, мне не хватало денег, чтобы обеспечить Нэнси и детей самым необходимым.

Уверен, что, если бы я попросил совет директоров увеличить мне зарплату, они бы это сделали. Мое нежелание просить о таких вещах было в значительной степени делом гордости. Как и Харви, я чувствовал, что лучшей стратегией для компании было вкладывать всю прибыль в бизнес. Что касается контроля цен, тут я был непреклонен. Нам с Дэйвом и Харви хотелось укрепить репутацию своей компании впечатляющими отчетами о постоянно растущей прибыли, сконцентрировавшись при этом на увеличении чистой стоимости компании. Совет директоров объявлял о выдаче дивидендов не раздумывая, но выплаты бонусов на основании результатов индивидуальной работы так и не производились. Наша стратегия заключалась в том, чтобы создавать базовый капитал компании и расширять бизнес настолько быстро, насколько возможно.

Когда нам поступило предложение о слиянии с Pillsbury, я склонялся к тому, чтобы начать переговоры. Объяснил свою позицию Дэйву, и он дал мне понять, что может рассмотреть эту опцию, даже несмотря на то, что особого энтузиазма она у него не вызывала. Дэйв был моим близким другом, партнером и доверенным лицом, и с момента нашего знакомства он всегда поддерживал меня и мою семью. Думаю, он был готов согласиться со мной, хотя сам предпочел бы оставить компанию независимой. Я сказал, что у нас наверняка будет возможность поторговаться с Pillsbury о стоимости продажи и что на мое решение сильно влияет личная ситуация. Дэйв понимал — у меня жена и дети, которых нужно обеспечивать, и выразил готовность рассмотреть предложение Pillsbury.

Харви, казалось, идея о слиянии понравилась еще меньше, чем Дэйву, но он видел, что мы намерены рассматривать ее всерьез и вступить в переговоры, поэтому не стал возражать. Я думаю, и он тоже предпочел бы оставить тогда все как есть, продержаться и остаться независимой компанией, но не высказался против предложения Pillsbury, как и его сын Бад, Харви-младший.

Хотя наши переговоры с Blyth and Company не принесли никаких ощутимых результатов, я поддерживал связь с Эдом Глассмейером из Blyth, чтобы попытаться разработать какой-нибудь план по финансированию роста сети Burger King. В марте 1966 года Эд предложил начать льготную покупку акций сотрудниками компании с соглашением о последующем выкупе. Условия для Blyth в этом предложении казались слишком выгодными, и никому из нас это не нравилось. Мы обсудили предложение с нашим советом директоров и в итоге отказались от него.

Мы обдумали все варианты по притоку финансов. Боб МакДоналд, исполнительный вице-президент банка First National Bank of Miami, дал разрешение на увеличение возобновляемой кредитной линии. Он также пытался помочь нам получить более выгодные условия для развития бизнеса в долгосрочной перспективе, однако безуспешно. Если и оставались еще какие-то схемы привлечения финансов, то мы просто не могли их придумать.

Когда мы были в Нью-Йорке, я позвонил Уолтеру Деннису, исполнительному вице-президенту банка Chase Manhattan Bank. Мы познакомились с ним на ранчо у Харви Фрухофа в Техасе, когда тот пригласил меня на несколько дней, чтобы я встретился с директорами Georgia Pacific Corporation во время барбекю. Мне удалось поговорить с несколькими из них, в том числе с мистером Деннисом, которого, казалось, заинтересовала история сети Burger King. Но после нескольких встреч с Деннисом в Нью-Йорке меня ждали неутешительные новости — он не смог составить для нас приемлемый план. Мы продолжали думать, но, казалось, ничто не работает.