Джим МакЛамор - Burger King. Как построить империю

6. после получения трех-четырех ресторанных точек отходит от управления, и первостепенным для него становятся его возможности как инвестора (такие лицензиаты представляют слабые перспективы развития);

7. при получении дополнительных точек гарантированно перестает вовлекаться в работу и развитие бизнеса;

8. проходит типичные стадии владения франшизой: от сильного личного вовлечения в бизнес до роли обычного менеджера, а затем и до полного игнорирования ежедневных дел;

9. на определенной стадии развития не желает обновляться, расширяться, модернизировать бизнес, заинтересован прежде всего в получении денег, а не в реинвестировании для улучшения продаж;

10. выдавая новые франшизы уже существующим владельцам франшиз, мы ускоряем прохождение ими указанных стадий; выкуп франшизы так же нормален, как ее выдача.

Этот меморандум стал ударом для руководящей команды Burger King, отлично знающей, как основательно владельцы франшиз вкладываются в наш бизнес. Мы уважали их, а Pillsbury — почти нет. Этот документ вызывал у нас бурю эмоций: от неверия, что это действительно происходит, до негодования и злости.

Наша команда в Майами росла вместе с бизнесом и с 1950-х годов была свидетелем и участником нашего бурного роста. С 1954 года мы открыли более 800 ресторанов, а в 1972-м увидели план отказа от той стратегии интенсивного развития, которая и вырастила нашу компанию.

Новости из Миннеаполиса отражали стратегию сокращения, которую Pillsbury, похоже, разработала несколькими годами ранее. В фискальном году, закончившимся в мае 1970 года, мы достигли нового пика роста — открыли 167 точек. Это был 34-процентный рост по сравнению с предыдущим фискальным годом, он показывал, что у нас есть инерция и что мы активно развиваем компанию. К середине 1970-х у нас в эксплуатации было уже 656 ресторанных единиц. Такое быстрое расширение стало непосредственным результатом импульса, с которым мы присоединились к Pillsbury несколько лет назад.

В 1970 году, практически при отсутствии риска, мы открывали в среднем по три новых ресторана в неделю. Со вступлением в силу новой политики Pillsbury темпы нашего роста начали резко снижаться, и количество открываемых ресторанов стало все сильнее отставать от конкурента, как показано в таблице:

Как по-настоящему измерить успех бизнес-стратегии? Посмотреть на результаты. Наши были катастрофой. Мы фактически увязли в болоте, в то время как конкуренты открывали рестораны все быстрее и быстрее, чтобы ни у кого не осталось никаких шансов сдвинуть их с вершины.

McDonald’s ускорял темпы и в 1974 году открывал в среднем по десять новых ресторанов в неделю на протяжении года. Большинство из этих точек были франшизными, но недвижимость принадлежала или находилась под контролем McDonald’s. Это была их золотая жила. McDonald’s относился к потенциалу франчайзинга и недвижимости совсем не так, как Pillsbury — с точностью до наоборот. Их стратегия роста делала компанию уверенным лидером рынка, и сомневаюсь, что они когда-либо сознательно и добровольно сдадут эту позицию. Я говорил нашей руководящей команде в Майами, что мы проиграли гонку за первое место и надо стараться удержаться на втором.

Во время переговоров о слиянии с Pillsbury ее председатель и генеральный директор Пол Джерот дал ясно понять своему совету директоров, что приобретение Burger King Corporation ему интересно только при условии, что я соглашусь остаться у руля и буду продолжать руководить компанией. Мне тогда было уже за сорок, но в сложных вопросах, связанных с финансами и заключением договоров, которые обычно появляются при слиянии компаний, опыта мне явно не хватало. К тому времени Burger King стал важной частью моей жизни за последние двадцать лет, и я, конечно, хотел остаться президентом и генеральным директором компании. Уходить с этой должности у меня намерения не было. Я хотел остаться, чтобы воплощать мечты и амбиции своей компании, и считал себя самым квалифицированным для этого человеком. Я дал мистеру Джероту согласие оставаться у руля компании на протяжении последующих пяти лет. Получив от меня такой ответ, он был готов рекомендовать совету директоров Pillsbury слияние с Burger King.

Тем не менее о том, что я продолжу оставаться в бизнесе по прошествии первых пяти лет, речь тогда не шла. Мы понимали, что многое будет зависеть от уровня поддержки, которую получит Burger King от своей головной компании, и еще больше — от моей собственной эффективности в качестве генерального директора своей компании и члена руководящего состава Pillsbury. Я надеялся, что буду успешно справляться с обеими ролями, и особенно мне хотелось доказать Pillsbury, что приобретение Burger King было правильным и финансово выгодным для их бизнеса решением.

Мой пятилетний контракт истекал в 1972 году. К этому времени я работал в ресторанном бизнесе уже больше двадцати пяти лет и стал задумываться о том, не попробовать ли в жизни что-то еще, кроме развития бизнеса и извлечения из него прибыли.

Когда в 1976 году я стал одним из директоров Pillsbury, я был, возможно, крупнейшим частным акционером компании среди них, однако это не давало мне больше веса в обсуждениях стратегического развития компании. Тем не менее я чувствовал, что, как минимум до определенной степени, являюсь представителем порядка 10 процентов Pillsbury, тогда принадлежавших бывшим акционерам Burger King Corporation. Более того, что на мне лежит особая ответственность выражать свое мнение о стратегическом руководстве представителей Pillsbury, особенно когда речь шла о дочерней компании Burger King, о которой я имел представление.

Я считаю, что мое присутствие в совете директоров Pillsbury могло кого-то из них раздражать, но изучать операционные и стратегические планы компании и комментировать их было моей обязанностью и ответственностью. Я считал своим долгом доносить до руководства свое мнение. Однако, критикуя руководителей высшего звена и споря с ними в зале заседаний, я рисковал потерять друзей там, где они могли бы мне пригодиться.

В то время как руководство Pillsbury стало отстраняться от поддержки деятельности Burger King, оно начало рассматривать предложения о приобретении ряда самых разных компаний. Мне это казалось необдуманным. Было ясно, что мы почти ничего не знаем об этих компаниях, но тем не менее руководство убеждало совет директоров инвестировать в некоторые из них.

Мы приобрели журналы Bon Appetit и Bon Voyage. В партнерстве с компанией по страхованию жизни из Северной Каролины стали владельцами компьютерного бизнеса распределенной работы под названием Call-A-Compute. Мы приобрели базирующуюся в Миннесоте компанию по строительству домов PEMTOM. Вступили в садоводческий бизнес с покупкой компании Bachman’s European Flower Markets, которая занималась продажей теплиц, цветов и растений. Позже купили винодельню Souverain Cellars в Калифорнии. «У Pillsbury есть намерение сделать Souverain Winery одним из своих ключевых бизнесов», — было сказано в отчете компании за тот год.