Джим МакЛамор - Burger King. Как построить империю

Основатель McDonald’s Рэй Крок, а также его недавно назначенный CEO, похоже, перестали беспокоиться по поводу спада в экономике. Возможно, в том числе и это стало причиной отставки Гарри Соннеборна с поста президента компании в 1967 году. После ухода Соннеборна новый генеральный дал отмашку началу нового этапа расширения компании. Рост McDonald’s стал ускоряться как никогда раньше — больше, чем они предполагали сами и чем мы могли вообразить.

В 1970-е, пока Pillsbury была занята сокращением роста Burger King, McDonald’s невероятными темпами продвигался вперед. В 1967 году у них открылось 105 новых точек, в 1968-м — 109, в 1969-м — 211, в 1970-м — 294, в 1971-м — 312, в 1972-м — 368, в 1973-м — 445, в 1974-м — 515.

К концу 1974-го мы остались далеко позади. В это критически важное время в 1970 году мы открыли 167 точек, большинство из которых уже были в планах на момент слияния с Pillsbury. Я был невероятно расстроен, когда мы оказались вынуждены сократиться до 107 точек в 1971 году и всего 91 — в 1972-м. Мы боролись как могли, но к тому времени стало ясно, что мы потерпели поражение.

McDonald’s стал номером один, и если только они не споткнутся и не упадут с пьедестала, вряд ли кому-то удастся успешно с ними конкурировать. Меня до сих пор терзают мысли о том, чего бы мог достичь Burger King, если бы мы смогли отстоять свой путь развития.

Благодаря усилиям, вложенным в развитие франчайзинга, Burger King стал одной из крупнейших в мире организаций в сфере общественного питания. Фундаментом нашего успеха были хорошие отношения с владельцами франшиз в то время, энергия и ресурсы, которые они вкладывали в бизнес. Время от времени у нас, конечно, случались с кем-то из них разногласия по ряду вопросов, и иногда приходилось обращаться в суд, но это неотъемлемый риск франшизного бизнеса. Мы были готовы к тому, что среди франчайзи найдутся такие, с кем тяжело работать и у кого не получится управлять бизнесом, но преобладающее большинство были целеустремленными и трудолюбивыми людьми, которые поддерживали нас. На них и держался наш бизнес. Утверждать, что это не так, значит абсолютно не понимать, что из себя представляет бизнес Burger King и в чем его сильные стороны.

Стратегические принципы будущего развития компании Burger King были сформулированы в меморандуме, который я получил от высшего руководства 7 октября 1971 года. Документ назывался «Принципы и ограничения финансирования и планирования», и в нем было описано, как Pillsbury планирует работать над ростом Burger King.

Вот четыре ключевых принципа этой работы:

• Объем роста, который мы сможем финансировать, будет определяться только доходами компании.

• Любая недвижимость, которую мы получим, будет в первую очередь использоваться для создания ресторанов компании.

• Использование недвижимости для франшиз будет рассматриваться в последнюю очередь.

• Мы будем разрешать франшизам развиваться только в той степени, которую сочтем нужным.

Этот документ подтверждал мои самые худшие опасения о стратегическом развитии сети Burger King. Pillsbury будет заставлять нас открывать собственные точки, отказываться от развития франчайзинга и работы с недвижимостью. Видеть, что все это наконец становится реальностью, стало невыносимо. Прочитав меморандум, я сразу же позвонил в Миннеаполис и спросил: «Какого черта вы покупали эту компанию?» Разговор получился коротким и очень неприятным.

После этого я понял, что надолго в руководящей команде Pillsbury не останусь. Я не мог быть таким членом своей команды, которого они хотели видеть на моем месте. Я не желал соглашаться с принципами и методами работы Pillsbury, если для этого нужно было принести в жертву все глобальные возможности, которыми располагал Burger King, и был белой вороной с такой точкой зрения. Я понимал, что если я не согласен с руководством Pillsbury по такому вопросу, как стратегия развития компании, то кричать об этом не имеет смысла — нет никого, кто мог бы меня поддержать.

В отчаянии я высказал свои опасения на заседании совета директоров Pillsbury, но эффекта это не возымело, а только ухудшило мое положение. Сделал это в обход руководства, что оказалось не самым умным действием, ведь я уже усвоил ценный урок: корпоративные директора не вступают в полемику с руководством, когда предлагают новые идеи и стратегию развития, так как требуется время, чтобы доказать — хороши эти идеи или плохи.

Директора обычно выжидают мучительно долгий период времени, прежде чем сделать какие-то выводы. В случае с Burger King еще не прошло достаточно времени, чтобы они что-то поняли. Хотя руководство полностью поддерживало мое мнение, что происходящее было ужасной стратегической ошибкой, я осознавал, что ничего не изменится и нужно просто принять это как факт. К сожалению, на этом руководство Pillsbury не успокоилось, и нас ждали новые плохие новости о стратегии развития Burger King.

После меморандума октября 1971 года, в котором было четко сформулировано, что корпоративное направление компании меняется, я получил из Миннеаполиса еще один документ на десяти страницах. Новый меморандум был датирован 22 января 1972 года и помечен как конфиденциальный. Этот документ расстроил меня не меньше предыдущего. В нем были представлены обоснования для принципов, описанных в предыдущем октябрьском документе, и они демонстрировали полное отсутствие понимания роли и ценности франчайзинговой программы Burger King.

28 января 1972 года я прокомментировал то, что содержалось в этом конфиденциальном документе, и призвал к диалогу и обсуждению вопроса. Если все будет так, как написано в меморандуме, то на всех возможностях компании Burger King можно ставить крест. Я начал размышлять с точки зрения ценности своего инвестирования в акции Pillsbury. Любой человек, не лишенный здравого смысла, мог видеть, что Burger King был самой главной возможностью Pillsbury для роста и получения прибыли, но руководство намеревалось сократить и ограничить этот рост и энергию.

В документе от 22 января было изложено отношение Pillsbury к франшизам: они, по мнению Pillsbury, пагубно сказывались на нашем бизнесе. В Pillsbury, по их собственным словам, сделали вывод, что владелец франшизы Burger King — это тот, кто:

1. мастерски перекладывает убытки на Burger King вместо того, чтобы признать их;

2. легко угрожает компании антимонопольными исками, чтобы получить уступки во время переговоров;

3. не выполняет предусмотренных договором обязательств и требует Burger King пойти на уступки, угрожая судом;

4. по-настоящему и на ежедневной основе вовлечен в сотрудничество только в самом начале бизнес-отношений;

5. после получения пяти ресторанных точек уходит от функционала управляющего и выполняет функции не более чем районного менеджера, а после получения десяти точек — регионального менеджера;