Джим МакЛамор - Burger King. Как построить империю

Владельцы франшиз Burger King отлично понимали, что за акции ресторанов инвесторы готовы хорошо платить. Я был уверен, что многие владельцы могли бы заинтересоваться продажей своего бизнеса обратно сети Burger King, особенно в том случае, если компания станет публичной корпорацией. Но большинство франчайзи хотели остаться и продолжать расти вместе с Burger King, и их бы обнадеживал тот факт, что их бизнесу всегда будет место на рынке.

Председатель, казалось, был в восторге от идей, которые я ему описал, и поставил мое выступление в повестку встречи.

Выступая перед советом директоров, я обратил их внимание на то, что ряд крупных ресторанных сетей недавно были приобретены большими корпорациями, большинство из которых занимаются продовольствием — как Pillsbury. Список этих компаний впечатлял, и это помогло мне донести идею, что потенциал роста у индустрии общественного питания есть. Особенно я выделил те объединения, слияния и приобретения компаний, которые произошли в индустрии в последнее время.

Когда я открывал свой первый ресторан в 1949 году, объем всего рынка еды вне дома составлял менее 19 миллиардов долларов, а в 1966 году — всего 23 миллиарда долларов, и сегмент фастфуда в нем едва ли доходил до 3,5 миллиарда. К 1996 году объем продаж одной только сети Burger King будет более 8 миллиардов долларов, а вся индустрия превысит 225 миллиардов долларов! В 1967 году время настоящих возможностей в этой индустрии было еще впереди, и тех, кто тогда еще не хотел бросаться в нее с головой, можно было понять. Настоящий потенциал индустрии еще не был раскрыт.

За шесть первых месяцев в команде руководителей Pillsbury я убедился, что у них нет большого желания догнать McDonald’s в его интенсивной работе с ресторанной недвижимостью. Я понимал, что если мое предложение будет принято, то Pillsbury станет проще воспринимать сеть Burger King как частично принадлежащую им, но все же независимую компанию. Будучи владельцами значительной доли, они не будут обязаны придерживаться такого подхода к приросту капитала, при котором высока доля заемных средств.

Совет директоров выслушал мое выступление с интересом, прозвучало несколько хороших вопросов. Но соображения и идеи, которые я высказал, не получили активного отклика со стороны руководства, и вопрос в конечном итоге заглох.

Я усвоил тогда важный урок корпоративного мира: не следует выносить свои собственные предложения напрямую совету директоров. Этим занимается руководство, это их прерогатива и обязанность. Я не знал этих негласных правил и не разбирался в корпоративном регламенте. Мне следовало получше вникнуть и не выступать с трибуны. Что мне удалось понять в итоге, так это то, что стратегия развития Burger King уже определена. Pillsbury будет использовать традиционные методы финансирования роста Burger King, и темп развития сети ресторанов будет гораздо менее интенсивным, чем я надеялся.

Pillsbury вложила несколько миллионов долларов в дополнительный капитал сети Burger King и одобрила наши заемы по максимуму. Исходя из этого, в будущем необходимо будет соответствовать стандартным соотношениям собственных и заемных средств, которые считаются приемлемыми и подходящими для агентств, устанавливающих рейтинги ценных бумаг. Соблюдая общепринятые способы финансирования, мы установили предел на сумму долга, которая позже станет доступна для развития недвижимости. У McDonald’s не было таких ограничений, так как их стратегия развития составлялась без учета общепринятых способов финансирования. Их уникальный метод позволял им иметь право собственности на всю свою недвижимость и контролировать ее, так как они финансировали каждую единицу отдельно. С течением лет эта стратегия щедро окупилась и привела их в завидную позицию крупнейшего владельца недвижимости в США. Такая стратегия, а также в целом подход к праву собственности на недвижимость оказались невероятно выгодными и перспективными для их акционеров.

Я настаивал на том, чтобы менеджмент Pillsbury рассмотрел финансовую стратегию McDonald’s. Они взглянули на нее, но сняли с себя обязательства следовать подобной программе с Burger King. Принимая такое решение, помимо очевидных финансовых потерь, Pillsbury теряла и определенную долю влияния на франчайзи. В последующие годы этот фактор будет становиться все более важным.

Как арендодатель, McDonald’s максимально эффективно заставлял владельцев франшиз соблюдать требуемые стандарты качества в ведении ресторанного бизнеса. Если ресторан недостаточно хорошо их соблюдал, его могли лишить лицензии. Сети Burger King было достаточно сложно действовать таким же образом, ведь нашим единственным средством давления была наша способность и право делать отчисления, предусмотренные договорами с франчайзи. Настоящим их козырем была сама аренда. Если ресторан McDonald’s не соответствовал стандартам компании, то их собственники могли потерять и аренду, и бизнес. Сомневаюсь, что многие из владельцев франшиз McDonald’s готовы были так рисковать.

Печальное для всех событие произошло 14 октября 1968 года, когда ушел из жизни Харви Фрухоф. Он был нашим хорошим и любимым другом, коллегой, наставником. Я очень сильно переживал эту потерю. Я съездил в Детройт на его похороны, пообщался с его женой Анжелой. На прощании с ним я прочитал речь, написанную мной самим и одобренную советом директоров. В ней говорилось о большом уважении, которое мы все чувствуем по отношению к этому замечательному человеку. Заканчивалась речь следующими словами:

«В СВЯЗИ С ТЕМ, ЧТО нам будет очень не хватать мистера Фрухофа как друга, коллеги и руководителя — нам всем: сотрудникам, коллегам, директорам, всем, кто его знал и высоко его ценил,

НАСТОЯЩИМ СЛЕДУЕТ, ЧТО совет директоров выражает свою скорбь по поводу ухода Харви Эс. Фрухофа, и

ПОСТАНОВЛЯЕМ, ЧТО эти слова будут задокументированы корпорацией, и заверенная копия документа будет передана его возлюбленной жене Анжеле Фрухоф».

В 1968 году из жизни ушел Х. Гленн Джонс, наш старший вице-президент по финансам, хороший друг и преданный сотрудник, после чего к компании присоединился Лэсли Пэзэт. Лэс сыграет для компании ключевую роль в 1970-е годы.

Тэрри Хэнолд и Пол Джерот вошли в совет Burger King 10 марта 1967 года, за несколько месяцев до слияния компаний. 21 августа 1969 года снял с себя обязанности генерального директора Burger King Дэйв Эдгертон. Дэйв видел, что и стиль управления компанией, и ее корпоративная культура претерпевают серьезные изменения, и они ему не нравились. Вклад Дэйва в Burger King с самого начала был огромен. Его уход стал концом важной эпохи в истории компании, и я понимал, что теперь все изменится.

В 1971 году Боб Кит и Гас Донхов, управляющий финансами Pillsbury, вошли в совет — в то же время, когда Пол Джерот из него вышел. Я считал, что Пол, возможно, лучше всех в Pillsbury понимал, как организован Burger King. Бад Фрухоф вышел из совета 21 ноября 1973 года, а несколькими годами позже ушел и Том Уэйкфилд. Состав совета директоров сильно поменялся, и Burger King стал фактически операционным подразделением компании Pillsbury. К концу 1969 года Burger King перестал функционировать как автономная дочерняя компания и начал работать в жестком соответствии с правилами, устанавливаемыми головной компанией.