Джим МакЛамор - Burger King. Как построить империю

Еще в 1968 году меня начали ставить в тупик некоторые аспекты взаимоотношений Burger King и Pillsbury. Большинство предложений, которые я высказывал по тем или иным вопросам, казалось, всегда вступали в противоречие с мнением руководства Pillsbury. На протяжении всей своей двадцатилетней карьеры в бизнесе я был сам себе начальником. Теперь мне приходилось консультироваться, уточнять, обсуждать, согласовывать действия с другими. Такой способ управления был для меня новым и неудобным. Я считал, что он неэффективен и что привыкнуть к нему будет трудно.

Хочу дать совет тем, кто окажется в похожей ситуации. Если вы столкнулись со стилем руководства, который расходится с вашим, критически важно напомнить себе, что главное — это умение адаптироваться. Если вы занимаете руководящую должность в организации, то должны продолжать двигаться к общей цели и нести ответственность за те обещания, которые дали, взяв на себя эту роль.

В 1969 году Джим отправился в Японию, чтобы выйти на этот рынок с Burger King. Pillsbury была против. Макдоналдс вышла вскоре после этого

В 1968 году высшее руководство Pillsbury направило в Майами так называемого промышленного психолога, чтобы тот отчитался о том, как Burger King ведет бизнес. Психолог должен был побеседовать со всеми старшими руководителями, включая меня, и дать оценку сильных и слабых сторон нашего менеджмента, а также качества управления компанией. Я прежде никогда с подобным не сталкивался, но мы с готовностью отвечали на все вопросы. Думаю, психолог тогда сделал много поспешных выводов, один из которых заключался в том, что я слишком сильно углубляюсь в детали бизнес-процессов.

После того как в Миннеаполисе получили отчет психолога, на меня стали оказывать давление — в Pillsbury хотели, чтобы я делегировал больше ответственности другим руководителям команды. Идея была в том, чтобы я отдалялся от прямого и непосредственного управления компанией — то есть от своего привычного стиля работы. Мне объяснили, что в долгосрочной перспективе для компании будет лучше, если я перестану «вставать к станку», а сосредоточусь на глобальных вещах. Они считали, что я должен стать в большей степени стратегом и передать решение рутинных вопросов ведения бизнеса другим.

Я мог понять, что руководители Pillsbury привыкли работать именно так, их так учили, и, возможно, в больших корпорациях этот способ единственно возможный, но не мог согласиться с тем, что для нашей компании это будет шагом в верном направлении.

Наверное, предполагалось, что, став членом команды руководителей Pillsbury, я начну работать так, как заведено у них.

Начинать работать по-другому мне было бы трудно, и я был очень разочарован и расстроен тем, что меня просят менять стиль управления компанией на столь ранней стадии наших отношений с Pillsbury. Мне никогда не казалось правильным дистанцироваться от своих топ-менеджеров, особенно когда речь шла о процессах принятия решений — я всегда в них участвовал. За годы работы у меня сложились крепкие отношения с владельцами наших франшиз, и мне не хотелось, чтобы связь с ними ослабла или чтобы что-то омрачило наши взаимоотношения. Чтобы продолжать чувствовать свой бизнес, мне нужно было оставаться в курсе дел — приобретения недвижимости, финансирования бизнеса и многих других процессов, игравших важную роль в нашей работе. Идея о том, чтобы я отошел от такого плотного вовлечения в рабочие процессы, казалась мне немыслимой. Я не видел смысла в том, чтобы настолько сильно менять стиль управления, который так хорошо работал все это время.

У меня начали появляться тревожные мысли. Я стал думать, что наш движимый предприимчивостью бизнес может не выжить в непонятных новых условиях, которые накладывались головной компанией. До сих пор наш стиль управления приводил к великолепным результатам, а также всегда поддерживал на высоком уровне корпоративный дух в компании. В последние годы мы достигли среднего годового дохода, превышающего 75 процентов на капитал. Мы были в числе лидеров рынка в своей сфере. Всё шло отлично, и перспективы открывались довольно радужные. Хотя время для дестабилизации стиля руководства было явно неподходящее, но стало ясно, что нам придется работать так, как привыкли в Pillsbury. Прозвенел первый звонок, показывающий, что происходит захват управления бизнесом Burger King. Вероятно, мы должны были ожидать такого поворота, но для меня стало неожиданностью, что это начало происходить так скоро.

Принимая во внимание мнение Pillsbury, я повысил Арта Роузвола до позиции вице-президента, курирующего группу отделений компании, и в конечном итоге назначил его ответственным за ресторанные и франчайзинговые процессы. Арт был опытным управляющим и приступил к созданию организационной структуры, чтобы взять на себя эти обязанности. Руководство Pillsbury было довольно, но мне казалось, что с этими изменениями исчезла некоторая искра. В какой-то степени подобное стало происходить и со мной. Отдаляясь от рутинных бизнес-задач, я стал терять энтузиазм, который во мне был всегда.

Большую часть нашего былого успеха я приписывал тому, что мне всегда удавалось мотивировать людей вокруг себя. Я чувствовал, что, помимо выполнения своих непосредственных обязанностей, несу ответственность за то, чтобы людям было о чем мечтать, к чему стремиться, чтобы они чувствовали, что их ждут победы. Двадцать пять лет спустя я буду занимать пост президента Fairchild Tropical Garden и предложу управляющему директору опубликовать колонку с заголовком «Мечты и стремления». Организация никогда до этого не запускала кампаний по привлечению средств, но через несколько лет мы собрали более десяти миллионов долларов. Все были в восторге, ведь людям нравится достигать целей и побеждать. А если руководитель сидит за столом и перебирает бумаги, ему сложно мотивировать людей и делать так, чтобы они чувствовали свою ценность для его бизнеса.

[Вернемся в 1969-й.] В Pillsbury готовились изменить некогда крайне централизованную бизнес-структуру. Это было нужно, чтобы облегчить встраивание Burger King в административную систему Pillsbury. Таково, вероятно, было их изначальное намерение. Но оказалось, что руководство Burger King все меньше и меньше участвует в реальном процессе принятия решений. Одним из многих негативных последствий, к которым привели эти изменения, стала потеря производительности.

В июле 1969 года генеральный директор Pillsbury прилетел в Саратогу, штат Вайоминг, где я проводил свой двухнедельный отпуск с семьей. Он хотел обсудить планируемую в Pillsbury смену руководства. Он прилетел на корпоративном самолете, заселился в отель Old Baldy Club и сразу перешел к делу. Он спросил у меня, не хочу ли я стать следующим генеральным в Pillsbury Company. Вопрос застал меня врасплох, но ответ уже был готов.