Джим МакЛамор - Burger King. Как построить империю

Я сказал, что не считаю себя подходящим кандидатом для этой должности. Я уже задумывался о том, хочу ли я двигаться по карьерной лестнице к руководящей позиции в Pillsbury, и спустя два года работы после слияния компаний, наблюдая за всеми текущими сложностями, я пришел к выводу, что не подхожу для этой позиции.

Идея переезда в Миннеаполис тоже не вызывала у меня восторга, так как вся моя жизнь была крепко связана с Майами. Я чувствовал, что руководство огромной распределенной компанией не принесет мне удовлетворения, да и вряд ли будет хорошо удаваться. Я никогда не проходил никакого обучения в этой сфере, и соответствующего опыта у меня не было. Несколькими месяцами ранее генеральный директор прислал мне написанное от руки письмо, в котором говорилось, что он считает меня одним из лучших руководителей, которых когда-либо встречал, и я думаю, что он был искренен. Я был твердо убежден, что я нужный человек в нужное время для компании Burger King, но в том, что касается других полномочий, не питал никаких иллюзий.

По настоянию Министерства торговли США в ноябре 1969 года я вошел в команду из пяти человек, которые отправились с торговой делегацией в Японию. Удивительно, что эта поездка совпала с моим отходом от повседневных дел в Burger King. Я рассматривал эту поездку как возможность посмотреть мир и определить, целесообразно ли развивать концепцию сети Burger King в Японии.

Проведя две недели в Японии, я понял, что американских ресторанов фастфуда там тогда не было, только строящийся ресторан Kentucky Fried Chicken на территории Всемирной выставки в Осаке, открытие которого было запланировано на весну 1970 года. Рынок Японии показался мне потрясающей возможностью. Я познакомился с представителями руководства всех крупных японских торговых компаний и нескольких десятков деловых организаций.

Я узнал, как организованы бизнес-предприятия в Японии и как устроена их работа. Побывал в Осаке, Йокогаме и Киото, провел достаточно много времени в Токио, где встречался с людьми и обсуждал с представителями различных заинтересованных организаций возможность их приезда в США, чтобы продолжить разговор о создании совместного бизнеса. По возвращении в Америку я поделился своими оптимистическими идеями с руководством Pillsbury и выразил уверенность в том, что совместный бизнес с Японией — это потрясающая возможность и реализовать ее будет достаточно просто. У компаний, с представителями которых я общался в Японии, были наготове локации для открытия ресторанов и все организационные возможности.

Высшее руководство в Миннеаполисе считало, что отвечать за такой проект должен международный отдел Pillsbury. Мне же это казалось абсурдным. Представители Pillsbury совершенно не разбирались в ресторанном бизнесе. Я рассказал о своей идее руководителю отдела международных отношений, и он согласился со мной. Мы оба считали, что проект по работе с Японией должны вести представители Burger King. Но топ-менеджмент думал иначе. Я старался изо всех сил не дать идее умереть и отправил несколько японских делегаций в Миннеаполис после их визитов в Майами, но, к сожалению, ничего из этого так и не вышло.

McDonald’s же эту возможность использовал одним из первых. Через девятнадцать месяцев после того, как я побывал в Японии, 20 июля 1971 года, там открылся их первый ресторан — в районе Гинза в Токио. Это было совместное предприятие, 50 на 50, и к 1996 году они выросли до сети из 1100 ресторанов. С момента открытия первого ресторана в Японии McDonald’s пользовался бешеным успехом. По отчетам, сеть в Японии стала самым крупным и самым прибыльным из их международных проектов.

То, что мы не стали извлекать выгоду из возможностей в Японии, изрядно выбило меня из колеи, но я по-прежнему не верил в то, что Pillsbury не собирается использовать наш огромный потенциал на рынке в США. Это была потрясающая возможность, и она лежала на поверхности. То, что Pillsbury не поддержала нас в работе с Японией, не противоречило всему происходящему: у нашей головной компании в целом не было большого желания поддерживать бизнес Burger King.

В течение 1970 и 1971 годов у менеджмента Pillsbury формировалось все более негативное отношение к франчайзингу и работе с недвижимостью — к тому, на чем вырос Burger King. Мне было трудно понять, каким образом, по их мнению, мы можем развивать свой бизнес, не развивая направления франчайзинга. Они планировали сокращать его объемы, и на встречах совета директоров Burger King мне перед всей нашей командой руководителей было все сложнее говорить о том, что развитие франчайзинга и работа с недвижимостью входят в долгосрочные планы компании. Руководство Pillsbury считало, что не входят. Напряжение вокруг этого вопроса росло, и без того существующая пропасть между организациями в Майами и в Миннеаполисе только увеличивалась. Разногласия по этому важному вопросу усиливали недоброжелательность наших отношений, которые руководство Майами уже воспринимало как отношения противостояния.

Это становилось настоящей проблемой. Я чувствовал, что если мы не сможем добиться понимания по основному стратегическому вопросу, то окажется, что мы потеряли крупнейшую возможность, которая когда-либо была у компании. Естественно, среди руководителей Burger King это горячо обсуждалось. На одном из заседаний, где присутствовали все ключевые руководители, я рассказал о планах вдохнуть новую жизнь во франчайзинговую программу. Коллеги из Миннеаполиса не просто высказались против, а открыто и еще более жестко, чем прежде, раскритиковали мои предложения. Наши обсуждения демонстрировали только одно — направление развития Burger King меняется.

Встреча была на грани срыва. С чувством безысходности я сказал представителям Pillsbury, что они могут просто взять ручную гранату, выдернуть чеку и бросить ее на стол перед тем, как зайти в лифт. Эта метафора про ручную гранату оказалась такой меткой, что ее потом нередко использовали для описания наших противоречий. Большим взрывом стал мой уход с поста председателя и генерального директора Burger King Corporation.

Начало 1970-х было временем, когда принимались критически важные решения в отношении долгосрочных стратегических целей компании. В течение 1967 и 1968 годов McDonald’s и Burger King открывали примерно одинаковое количество новых ресторанов. Мы были ограничены с точки зрения объема капитала и кредитоспособности и, по мнению нашего руководства, дошли в их использовании до предела. Мы все еще могли идти в ногу с конкурентом, поскольку McDonald’s сокращал планы по развитию. Казалось, компания была обеспокоена, что в экономике США могут начаться сложные времена, что негативно скажется на их бизнесе. Мы же придерживались противоположной точки зрения.

Burger King Corporation была готова и жаждала расти максимально возможными темпами. Мы надеялись, что Pillsbury как головная компания придет нам на помощь, но финансовой поддержки, на которую мы рассчитывали, с их стороны так и не получили. Наше руководство начало задаваться вопросом — и где же подмога?