Джим МакЛамор - Burger King. Как построить империю

Двумя годами позже в годовом отчете отмечалось, что «наше участие в этом бизнесе [Souverain] и его позиционирование стоили нам дорого». Мы занялись и птицеводством, купив компанию JM Poultry Packing Co, которая вела бизнес по разведению кур в Арканзасе и Луизиане.

Все эти приобретения оказались сплошным разочарованием. Бизнесы не просто были абсолютно не связаны друг с другом, но и мы сами не разбирались ни в одной из этих сфер, и потому наша стратегия была обречена на катастрофический провал.

Сложно понять, по какой причине руководство так рьяно приобретало все эти новые, не связанные друг с другом компании из незнакомых для нас сфер, игнорируя один уже давно приобретенный и неплохо знакомый крупный бизнес. По моему мнению, мы должны были твердо стоять на своем и выступать за поддержку Burger King. Почему организация растрачивала внимание, ресурсы и финансы на инвестиции в эти бизнесы, для меня оставалось загадкой. Неудивительно, что в итоге мы потерпели убытки.

Green Giant Company была приобретена нами в 1979 году. Руководство предлагало рассмотреть покупку этой компании еще в первый мой год на посту директора компании, в 1968 году. Green Giant была уже хорошо зарекомендовавшей себя, но подверженной сезонным колебаниям компанией из Миннесоты, которая занималась торговлей консервированными и замороженными овощами. Руководство считало, что Green Giant — это хорошее стратегическое приобретение и что нам надо поторопиться. Изучив все детали, я понял, что покупка компании — очень плохая идея.

Исходя из плана по приобретению, который получили директора Pillsbury, у акционеров Green Giant в конце концов окажется около 40 процентов всех наших акций. Бизнес Green Giant был сырьевым, с ограниченным потенциалом долгосрочного роста. По моему мнению, для нас эта компания едва ли представляла какой-то интерес. Кроме того, мне не хотелось, чтобы еще какой-то бизнес отвлекал внимание Pillsbury от Burger King. Приобретение этой компании было для нас нецелесообразным, и я сказал председателю, что не могу его поддержать.

Когда предложение о приобретении было вынесено на рассмотрение совета директоров, я высказался решительно против и был доволен, что его отклонили. При этом я понимал — мое мнение задело руководство. Я не вел себя как член команды, и это было явным нарушением неписаных корпоративных правил. Мне в то время могло недоставать опыта для позиции корпоративного директора, однако я не мог не понимать, что таким своим поведением не располагаю к себе руководство.

После того как Pillsbury приобрела ряд всех этих не связанных между собой бизнесов и растратила на них корпоративные ресурсы, многое пошло наперекосяк. В это время на фондовом рынке пытались понять, что из себя представляет Pillsbury, чем мы намереваемся стать и куда движемся. Сумасшедшие приобретения, которые мы сделали, размыли образ компании в глазах финансового сообщества и в результате стоимость наших акций начала снижаться. Боевой дух среди сотрудников в Майами падал, и я предполагал, что в Миннеаполисе происходит то же самое.

Я обменял свои акции Burger King на акции Pillsbury в 1967 году, исходя из их рыночной стоимости сорок пять долларов за акцию. Спустя шесть лет стоимость упала до 17,25 доллара за акцию — более чем на 60 процентов. Я связывал это во многом с плохим руководством и неумелым решением стратегических вопросов, особенно в отношении Burger King. Стоимость наших акций расстраивала меня, и, помимо личного разочарования, это было еще и показателем нашей низкой эффективности. Инвесторы дали Pillsbury понять, что у них нет уверенности в нашем руководстве и что они не понимают, куда стратегически движется компания. И инвесторы, и акционеры начали всерьез сомневаться в потенциале Pillsbury Company.

Burger King был слишком большой, прибыльной и перспективной компанией, чтобы руководству Pillsbury тогда не захотелось прибрать его к рукам. Спустя несколько лет после слияния представители Pillsbury из Миннеаполиса оказывали все больше влияния в управлении сетью Burger King. Их согласие оставить нас автономной компанией осталось в прошлом. В какой-то мере их можно было понять, так как перед руководством Pillsbury была поставлена задача следить за тем, чтобы Burger King реализовывал свой потенциал по максимуму. Миннеаполис от Майами отделяли более 2700 километров, и это усложняло управление, поэтому желание руководства убрать все возможные ограничения казалось неизбежным. Назначалось все больше и больше сотрудников Pillsbury, которые должны были контролировать деятельность Burger King. Многих наших менеджеров направляли поработать в непосредственном сотрудничестве с коллегами из Миннеаполиса. Это увеличивало объем бюрократии, из-за чего постепенно нарушалась целостность системы менеджмента в Майами.

Помогать планировать стратегию Burger King входило в сферу обязанности Pillsbury, и мы ожидали, что они будут вовлечены в этот процесс. Накладки в корпоративном управлении и увеличение бюрократических процессов создавало такую проблему, которая часто появляется, когда большая компания берется за управление бизнесом менее крупным, более гибким и энергичным. Pillsbury насаждала другую по типу структуру управления в компании, которая не понимала, что с ней происходит.

Такое часто случается при похожих слияниях компаний и обычно приносит печальные результаты. Я ожидал, что Pillsbury будет постепенно поглощать Burger King и вынудит нас принять их корпоративные правила, но надеялся, что этот процесс будет проходить последовательно. В интересах всех нас было, чтобы компании Burger King удалось встроиться в структуру Pillsbury с наименьшими потерями, несмотря на то что она значительно отличалась от нашей. Я не ожидал, что при выполнении перехода стратегическое движение Burger King будет настолько пересмотрено.

Я ушел с поста генерального директора Burger King в мае 1972 года, когда подошла к концу договоренность об отработке пяти лет в Pillsbury. Уходя с этой должности, я был расстроен, что мне не удалось сохранить Burger King таким, каким хотелось бы. И хотя причины произошедшего во многом зависели не от меня, а от навязанных сверху неудачных стратегий, факт оставался фактом: к 1972 году на растущем рынке общественного питания Burger King становился игроком второго сорта. Это не давало мне покоя. Но доходы Burger King уверенно росли — проблема была не в этом.

Больше всего я тогда надеялся, что Burger King продолжит процветать и расти и каким-то образом вернется к своим основам — франчайзингу и работе с недвижимостью. Многое будет зависеть от того, кто будет руководить компанией, и от того, какое направление для развития будет выбрано на ближайшие годы. В 1972-м мы двигались не туда; но я надеялся, что это изменится. Я больше не буду вовлечен в стратегический процесс, но продолжу оставаться одним из директоров Pillsbury Company и занимать абсолютно номинальный пост председателя совета директоров Burger King Corporation.