Джим МакЛамор - Burger King. Как построить империю

Мои решения по вопросам инвестиций оказались очень разными — и плохими, и хорошими. Я не был удачен в нефтяном бизнесе, а также потерял некоторое количество денег, вложившись в скотобойный бизнес в Денвере. Я научился изучать характер, репутацию и опыт людей, с которыми имел дело. Что было особенно приятным для меня в те годы сразу после отставки, так это то, что я больше не находился под давлением корпоративного мира и не испытывал связанного с этим стресса.

Моя жизнь наполнялась и скоро начала бурлить.

Отель и ресторан Greats, 1979 год. Слева направо: Патрик О’Мэлли (Canteen Corp.), Баррон Хилтон (Hilton Hotels), Дж. Уиллард Марриотт (Marriott Corp.), полковник Харланд Сандерс (Kentucky Fried Chicke), Джим МакЛамор (Burger King) и Кеммонс Уилсон (Holiday Inns)

С началом 1960-х образ жизни американцев совершенно меняется. В обществе стремительно растет потребность есть вне дома, что связано с рядом экономических факторов и социальных изменений. Во вторую половину 1940-х годов увеличился семейный доход, так как все больше женщин и подростков выходили на работу. Со Второй мировой и Корейской войн возвращались солдаты, женились, увеличивалась рождаемость — явление, которое позже стали называть беби-бумом. Семьи росли, и люди стали массово переезжать из городских центров в растущие пригородные районы, где в результате начиналось масштабное строительство новых домов, торговых центров, шоссе и других объектов.

На все виды непродовольственных товаров и автомобили был высокий потребительский спрос. Телевидение в то время еще только зарождалось, но сразу стало играть огромную роль в жизни американцев. Почувствовав, что в телевизионной рекламе кроются огромные возможности, мы с Дэйвом сразу решили ими воспользоваться. Мы стали первопроходцами в своей сфере, а размер и опыт нашей компании позволяли нам использовать это как преимущество для достижения своих финансовых целей.

В 1950-е годы такие рестораны, как Burger King, поняли, что франчайзи, у которых во владении находится несколько точек, могут объединяться для рекламы своего бизнеса и формирования узнаваемости и спроса. К концу 1960-х Burger King утвердился в роли достаточно крупного рекламодателя, чтобы пользоваться местным, региональным и даже национальным сетевым телевидением. Такая возможность появилась за счет того, что наши франчайзи были по договору обязаны платить 4 процента от продаж на поддержку наших совместных рекламных и маркетинговых программ. В значительной степени благодаря этому мы смогли развивать бизнес на протяжении 1970-х, 1980-х и 1990-х годов.

К началу 1970-х мы показали телевизионной аудитории, как выглядит и как производится Воппер. Burger King к тому времени был в Америке уже на слуху: на наших ресторанах красовалась вывеска «Родина Воппера», и эти два бренда — Воппер и Burger King стали неразрывно связаны для миллионов людей, ставших нашими регулярными посетителями. Мы транслировали потребителям простую идею: Burger King — это хорошая еда, отличные цены, быстрое обслуживание. Наше торговое предложение заключалось в том, что Воппер — лучший гамбургер в стране, и только благодаря телевидению мы смогли добиться в его распространении впечатляющих результатов. Мы продавали идею, что идеальный американский обед состоит из Воппера, картошки фри и кока-колы, и считали, что это было правильным рекламным слоганом для правильного набора блюд в нужное время.

Наши конкуренты тоже, конечно, не стояли на месте. McDonald’s делал практически то же самое, что и мы, но они с самого начала ориентировали рекламу еще и на детскую аудиторию и значительно преуспели в этом благодаря эффективным маркетинговым стратегиям, среди которых — изобретательный ход с клоуном, которому они дали имя Роналд МакДоналд. Другие ресторанные сети начинали давать рекламу по телевизору, как только могли себе это позволить. Во главе с Burger King и другими преуспевающими сетями индустрия общественного питания быстро развивалась, ориентируясь на подготовленную аудиторию. Ресторанные сети процветали, и индустрия становилась одним из крупнейших рекламодателей страны.

Для того чтобы иметь возможность получать выгоду от телевизионной рекламы, ресторанным сетям приходилось развиваться максимально быстро. Мы в начале 1960-х были намерены закрепить свой успех на национальном уровне, поскольку могли использовать эффективность рекламы на сетевом телевидении. С точки зрения стоимости просмотра показа рекламы это была наша самая выгодная покупка. В 1970-е и 1980-е годы реклама на сетевом телевидении не только давала возможность новым компаниям, которые были достаточно большими и могли себе это позволить, обеспечить себе продажи, но и способствовала расширению всего рынка общественного питания, популяризируя идею еды вне дома, и как следствие — и расширению спроса на ресторанные услуги. В результате индустрия общественного питания переживала длительный период необычайного роста.

С началом 1970-х годов индустрия оказалась в уникальном состоянии. На протяжении большей части начала 1960-х сетевые рестораны и их реклама оставались практически незаметными. К 1970-м продажи ресторанов, открытых по франшизе, достигли таких уровней, которые прежде считались недосягаемыми. Этот рост, а также сопровождающее его увеличение расходов на рекламу начали создавать значительный потребительский спрос на ресторанные услуги. Такая активность на рынке приводила к тому, что многие понимающие люди увидели ее потенциал и приготовились к тому, чтобы быстро занять места существующих лидеров, если те не хотели или не могли брать инициативу в свои руки.

McDonald’s справился с ситуацией довольно эффективно, что подтверждается таким фактом — к началу 1990-х они смогли добиться доходов свыше 1,5 миллиарда долларов до налогообложения, а их сеть насчитывала к концу 1992 года 12 418 действующих ресторанов. В то время операционная прибыль Burger King составляла приблизительно 250 миллионов долларов, а сеть состояла из 6648 действующих ресторанов. Мы оставались на втором месте, но в сравнении с лидером индустрии выглядели блекло. Период между 1972 и 1988 годами был важным для расширения сети Burger King, но для McDonald’s он стал просто невероятным.

Артур (Арт) Роузвол руководил компанией на протяжении пяти лет, приступив к работе сразу после моего ухода, но ухудшающееся состояние здоровья заставило его в 1977 году отойти от активной деятельности. В феврале того же года президентом и генеральным директором Burger King стал Дон Смит. В прошлом ведущий специалист McDonald’s, Смит оставался у руля до мая 1980 года, когда конфликты с головным офисом в Миннеаполисе вынудили его уйти. За время своего трехлетнего руководства Смит ввел более высокие стандарты работы в ресторанах и добился их исполнения, а также поддержал ряд отличных маркетинговых программ, проведенных под руководством директора по маркетингу Криса Шенлеба.