Джим МакЛамор - Burger King. Как построить империю

С 1986 по 1990-е продажи и объем посетителей продолжали сокращаться, компания приняла ряд плохо продуманных маркетинговых решений, чтобы это остановить, но эти меры не помогли. Расходы на рекламу в 1985/1986 финансовом году превысили 190 миллионов долларов и к 1988 году выросли до 227 миллионов. Но потраченные средства не могли остановить падение продаж и потока посетителей. К осени 1988 года франчайзи были сильно обеспокоены происходящим и требовали изменений. Тогда же появилась компания Grand Metropolitan, и битва за контроль Pillsbury и Burger King только усугубила ситуацию. Изменения назревали, но сохранялся вопрос: какой эффект они окажут на Burger King, его франчайзи и будущее компании?

Годы спустя Burger King будет вынужден признать, что в течение восьми лет, с 1986 по 1993 год, компания потеряли порядка 34 процентов трафика посетителей на ресторан. Два вопроса требовали ответа: как мы оказались в такой плачевной ситуации и как из нее выбираться?

Джим за стойкой Burger King

В понедельник, 3 октября 1988 года, в Уильямсбурге, штат Вирджиния, началось трехдневное заседание совета директоров Ryder System’s, членом которого являлся и я. Несколько директоров уже прибыли и сидели за одним из столов в буфете. Как только я вошел, на меня обрушились новости. «Джим, ты видел сегодня утром в новостях CNN сюжет про Pillsbury?» — спросил Герман Шмидт, вице-президент и генеральный консул Mobil Oil Corporation в отставке.

И дальше он рассказал, что утренняя New York Times дала на всю страницу объявление о том, что компания Grand Metropolitan Plc. of Great Britain сделала Pillsbury предложение о приобретении за наличные всех акций компании по шестьдесят долларов за акцию. Сказать, что я был шокирован, — ничего не сказать. Я предполагал, что Pillsbury может находиться под угрозой поглощения, но наши акции закрылись на Нью-Йоркской фондовой бирже предыдущим вечером со стоимостью тридцать восемь долларов за акцию, так что перед нами было предложение купить компанию за сумму, на 60 процентов превышающую последние торги.

Это предложение о поглощении было враждебным и очень неожиданным. Grand Met была явно серьезна в своем намерении приобрести Pillsbury, и предложение по стоимости было максимально выгодным для нас. Стоимость сделки казалась настолько высокой, что отпугивала всех остальных возможных покупателей и тех, кто готов был участвовать в торгах. Все выглядело так, будто специально просчитано, чтобы устранить любые защитные маневры, которые могла бы предпринять Pillsbury в попытке сохранить свою независимость. Отреагировать на это предложение Pillsbury должна была незамедлительно, поэтому я ожидал в ближайшее время получить звонок из Миннеаполиса.

Существовала веская причина думать, что Pillsbury может быть желанным объектом для поглощения. Начать с того, что на протяжении последних двух-трех лет деятельность компании часто освещали в прессе в негативном ключе: в основном это касалось постоянной смены менеджеров на руководящих позициях, и в должности генерального директора в том числе.

На протяжении тринадцати лет, с 1973 года до 1986 года, председателем и генеральным директором был Билл Спур. Он был ярым сторонником того, чтобы на этом посту его сменил Джон Стэффорд, и рекомендовал это совету. Стэффорд пришел в Pillsbury с блестящей репутацией и карьерой, он работал директором по маркетингу в организации Green Giant. После того как Pillsbury приобрела Green Giant в феврале 1979 года, Джек занимал ключевые руководящие должности в компании, сделал значительный вклад и быстро вырос в организации. В 1984 году совет выбрал его президентом Pillsbury Company, и они со Спуром успешно стали работать вместе. В 1986 году Спур достиг пенсионного возраста, и по его рекомендации совет Pillsbury выбрал Стэффорда на должность председателя, президента и генерального директора. К сожалению, Стэффорд вскоре столкнулся с рядом операционных неудач в выполнении своих управленческих обязанностей.

Он унаследовал бизнес с рядом проблем. Дочерняя компания, ресторан Steak and Ale с головным офисом в Далласе, была слишком расширена, и существующий менеджмент уже не мог контролировать ее работу. Продажи и прибыль снижались, и компании пришлось закрыть некоторые свои рестораны.

Формат бизнеса Bennigan’s Tavern был прибыльным, но у них тоже хватало проблем, связанных с недостаточно сильным управлением. Руководителей на местах не хватало, и система становилась все менее эффективной. Эти проблемы начали давать о себе знать на низовом уровне и в то время, когда ситуация в Burger King начала налаживаться.

В преддверии 1986 года руководство Burger King находилось под давлением — необходимо было увеличивать прибыльность. В период с 1980 по 1984 год цены в меню стабилизировались, и прибыльность заметно выросла. Маркетинговые кампании были успешными, а продажи и трафик посетителей в эти четыре года уверенно росли. Прибыльность ресторанов значительно выросла в тот период, однако руководство очень беспокоилось, что в будущем она снова может оказаться под угрозой, и приняло простое решение — поднять цены.

Начиная с 1986 года сопоставимые продажи Burger King начали снижаться, упал трафик посетителей. Поднимать цены в меню оказалось совершенно неправильным решением. В 1988 году поток клиентов продолжал падать. Это была уже катастрофа, но казалось, что никто на нее не обращает внимания. Маркетинговые стратегии отличались такой непродуманностью, что в отраслевых, посвященных еде и рекламе газетах и журналах стали плохо писать о компании и даже высмеивать ее. Негативно о Burger King отзывались даже в национальных СМИ, в частности, о печально известной рекламной кампании «Умник Херб», и это был колоссальный удар.

Стэффорд имел несчастье быть у руля, когда Burger King менял рекламное агентство — с J. Walter Thompson на N. W. Ayer. По горячим следам катастрофы с кампанией «Херб» агентство Ayer выступило с еще одной очень спорной и неэффективной кампанией, под названием «Мы делаем это так, как сделали бы и вы» [38] We Do It Like You’d Do It. . Расходы на разные кампании и связанные с ними траты доходили до сотен миллионов долларов, но продажи и трафик Burger King продолжали падать. Помимо отмеченных выше катастрофических кампаний были маленькие проекты с названиями «Burger King Town» («Городок Бургер Кинг»), «Good Food for Fast Times» («Хорошая еда на быстрые времена»), «Bigger and Better» («Больше и лучше»), «Torch (Broiling Is Better)» («Обжарка лучше»).

В то время меня не слишком хорошо информировали обо всем, что происходило внутри операционных отделов Pillsbury, но многие признаки проблем были налицо. Снижение доли рынка и продаж наших продуктов, а также количества ресторанов свидетельствовали о том, что у Pillsbury проблемы по целому ряду направлений. Совету Pillsbury не нравились показатели, которые они видели, и Стэффорд оказался в сложном положении из-за не оправдавших ожидания результатов.