Джим МакЛамор - Burger King. Как построить империю

После ухода Руэнхека и Крэйга, последовавшего за переездом Кэмпбелла в Миннеаполис, начался период нестабильности компании, и он привел к большой текучке кадров на руководящих должностях. В течение 1986 года три разных человека выполняли роль директора по маркетингу, и, каким бы замечательным это ни казалось, на протяжении одного длительного периода обязанности, по сути дела, не исполнял никто. Работа по маркетингу выполнялась разными сотрудниками довольно неорганизованно и абсолютно бессистемно.

С уходом ключевых руководителей высшего звена многое пошло под откос. Изменения и сбои в менеджменте и отделении маркетинга привели к созданию одной катастрофической рекламной кампании за другой. Первой стала печально знаменитая «Умник Херб» [37] Herb the Nerd. , и за ней следовала целая череда провальных кампаний. Одна из них, «Херб», названа газетой Advertising Age худшей рекламной кампанией года. Последующие кампании, запускавшиеся одна за другой, не сильно отличались. Даже наши сотрудники, занимавшиеся маркетинговой аналитикой, называли период 1985–1987 годов эпохой, когда не было определенности.

С таким количеством неудачных кампаний подряд мы отчаялись и начали терять фокус. Публика совершенно перестала понимать, что из себя представляет Burger King и какие у него преимущества. Но как будто и этого было мало: ошибочным с нашей стороны стало постоянное повышение цен в меню: поток посетителей неуклонно снижался, и за исправление этой ситуации компания толком даже не бралась. Потеря фокуса в рекламе и устойчивое повышение цен в меню привели Burger King в критическое положение: народ начал сомневаться, что это стоящее место по соотношению цена-качество. Если пустить ситуацию на самотек, будущее компании оказалось бы под вопросом.

Мы создали бизнес, имея четкое представление о том, кем мы являемся и что хотим дать клиентам, и все строилось на нашей ценности. Ценность — это больше, чем просто соотношение цены и качества, она включает в себя и сервис во всех его проявлениях, и атмосферу места, а теперь мы падали в качестве по всем параметрам. Пройдут годы, прежде чем руководство в полной мере поймет значимость всех факторов. Но на тот момент трафик посетителей продолжал неуклонно снижаться, а руководство тем не менее готово было принимать ситуацию как есть до тех пор, пока выполняются нормы по прибыли. Все начинало разваливаться, и будущее выглядело нерадужным.

1985 год стал плохим и для Pillsbury, и для Burger King. Одним из печальных событий стало решение Уина Уоллина покинуть пост вице-председателя Pillsbury Company. На протяжении многих лет Уин был ответственным за ресторанную деятельность Pillsbury, в том числе и за Burger King. В Pillsbury он считался ценным руководителем, пользовался уважением и в руководстве Burger King, и среди франчайзи. Уин обладал статью, знаниями и уверенностью лидера, и благодаря ему установилось много важных деловых связей.

В мае 1985 года Pillsbury приобрела за 390 миллионов долларов наличных компанию Diversifoods, состоявшую из ряда ресторанных проектов, включающих сеть Godfather’s Pizza, рестораны Chart House и 377 ресторанов Burger King, расположенных в Чикаго с пригородами, Луизиане и некоторых частях Вирджинии.

Chart House, наш крупнейший франчайзи, приобрел сеть GodFather’s Pizza в то время, когда ее генеральным директором был Дон Смит, и это оказалось большой ошибкой. После приобретения фирменное название Chart House изменили на Diversifoods. Проблемы с продажами и эксплуатацией, уже существовавшие в организации Godfather’s, стали причиной сильного снижения цен на акции Diversifoods. Из-за проблем в маркетинге, продажах и позиционировании компании снижалась мотивация сотрудников к хорошей работе, а это, в свою очередь, негативно сказывалось на том, как работали рестораны и как они выглядели. Diversifoods находилась не в лучшей форме, когда Смит покинул свой пост.

Pillsbury на тот момент была вынуждена приобрести Diversifoods, чтобы сохранить целостность наименования Burger King. 377 ресторанов Burger King были в последние годы в таком плохом состоянии, что наша репутация на нескольких значимых рынках сильно пострадала. Этих проблем уже хватало, чтобы заняться Burger King и попытаться привести его в порядок, но нужно было еще извлечь из несчастной пиццерии, о бизнесе которой мы ничего не знали, какой-то смысл для маркетинга компании. Также была проблема с управлением сетью Chart House, растянувшейся от побережья до побережья. Я начал еще больше жалеть, что Pillsbury не приобрела Chart House на тех условиях, которые мы с Артом Роузволом предлагали в начале 1970-х. Теперь они были вынуждены платить в разы больше, чем раньше, за бизнес, находящийся в таком плохом состоянии.

Добавляло нам трудностей и то, что в 1985 году ушел в отставку с поста генерального директора Pillsbury Билл Спур. Довольно много руководителей уходило, а кем их заменить — было непонятно. Оказались пустыми многие ключевые позиции, и у нового генерального Pillsbury Джека Стэффорда возникли значительные сложности с созданием организации, которая в таких обстоятельствах сможет управлять рядом самых разных и проблемных бизнесов.

В финансовом отчете Pillsbury за 1986 год результаты 1985-го описывались с почти извиняющимися интонациями: «После трех лет впечатляющего роста показатель продаж на ресторан увеличился незначительно». В случае Burger King сопоставимые ресторанные продажи с поправкой на рост цен в меню на самом деле упали ниже предыдущего года. Не говорилось в отчете и о том, что количество посетителей Burger King продолжало стремительно падать.

Между 1985 и 1988 годами темпы, с которыми менялись исполнительные директора в Burger King, все росли и росли. Такие частые изменения в руководстве приводили к определенной дезориентации по разным направлениям. Долгосрочное стратегическое планирование уступало краткосрочным тактическим проектам, приводило к проблемам в операционной работе, опрометчивым решениям и разруливанию неотложных дел.

При таком критическом положении дел руководство Burger King приняло ряд неудачных решений, оказавших негативное воздействие на бизнес в целом. Первым из них стало внедрение непроверенных новых продуктов в уже и так переполненное меню. Это был один из нескольких способов, при помощи которых руководство надеялось остановить падение продаж и потока посетителей. Вторым решением стало продолжение повышения цен в меню в качестве средства увеличения прибыли. Руководство видело в этом возможность поднять доходность ресторанов. Обе стратегии оказались крайне неудачными и произвели эффект, противоположный планируемому, а наличие спровоцированных ими проблем не признавалось на протяжении крайне длительного периода времени.

Новые продукты вводились в меню нескончаемым потоком, и руководство не чувствовало, какой этим наносится ущерб. Burger King был основан с одной простой идеей, и нашим главным залогом успеха было небольшое меню. Расширившийся ассортимент блюд запутывал публику и создавал сложности внутри самого ресторана, сокращающие скорость обслуживания, снижающие в целом качество продуктовой линейки и добавляющие путаницы, а сотрудникам становилось сложнее хорошо обслуживать клиентов. Недовольство сервисом стало самой частой жалобой клиентов. Кроме того, рост цен принес устойчивое уменьшение клиентской базы. Невозможно было не заметить, что своими ценами мы сами себя вытесняем с рынка.