Кристофер Леонард - Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

Такой режим соблюдения на 10 000 % применялся в работе Koch повсеместно, от Invista до Georgia-Pacific и нефтеперерабатывающих заводов Flint Hills Resources. За этим стояло больше, чем искреннее желание быть достойной социально ответственной компанией. Стратегия была прагматичным инструментом максимизации прибыли.

Когда Koch покупала новые заводы и компании, ей нужно было просто, чтобы они работали бесперебойно и эффективно. Они должны были избегать правовых проблем, федеральных инспекторов надо было держать подальше от владений Koch. Нарушение законодательства влекло за собой расходы и отвлекало внимание. Соблюдение на 10

000 % помогало этого избежать. Когда этот отвлекающий фактор исчезал, Koch могла заниматься более важными элементами своего плана развития. Их можно было увидеть на целлюлозных заводах Georgia-Pacific, где многое изменилось сразу после того, как Koch стала новым владельцем.

Целлюлозный завод в Брансуике являл собой сюрреалистический пейзаж, в котором соединились очарование сельского Юга и футуристический механизированный мир [539], увеличенный до гигантских масштабов. Лесистые холмы вокруг завода были изрезаны проселочными двухполосными дорогами. Боевые флаги конфедератов свисали с балок старых деревянных террас, где небольшие группы людей после обеда сидели, потягивая прохладительные напитки и помахивая проезжающим мимо автомобилистам. Когда дорога спускалась к заводу, идиллический пейзаж уступал место индустриальному. Узкая дорога в окрестностях завода часто заполнялась длинными рядами грузовиков со свежеспиленными соснами. Сразу за воротами грузовик за грузовиком сгружали лес в невероятно высокую гору стволов. Она имела форму полукруга, над которым возвышалась гигантская установка с механическими клешнями, высотой в несколько этажей. Клешни поворачивались и захватывали несколько стволов, словно пьяный великан, и бросали их в дробилку размером с небольшой дом. Фонтан золотых древесных стружек летел в глубины установки, где их превращали в жидкость и раскатывали в листовые рулоны целлюлозной ваты.

Уэсли Джонс, который проводил инвесторскую презентацию для Ханнана и его коллег, в 2004 г. был директором целлюлозного подразделения Georgia-Pacific.

Он своими глазами видел, как Koch Industries возрождает производство. Джонс наблюдал, как угасает целлюлозное производство в течение длинного периода экономического спада и недостаточных инвестиций. Корни проблемы были в корпоративной культуре Georgia-Pacific. Когда Джонс начал работать в компании, в ней отсутствовала системность. Для описания своей корпоративной культуры менеджеры Georgia-Pacific охотно использовали словосочетание «не такие как все». Затем в 1990-х гг.

Georgia-Pacific начала серию корпоративных приобретений, и компания сосредоточилась на управленческих функциях и снижении затрат. Экспериментам и ошибкам не придавалось такой важности, как бумажной работе и процессам высшего уровня. Решения должны были утверждаться комитетами, скорость инвестиций замедлялась, а право на принятие решений было перенесено с базового уровня на руководителей среднего звена и выше.

Проблема обострилась после сделки по покупке заводов Fort James в 2000 г. После этого руководители замедлили инвестиции в основной капитал, поскольку стали направлять больше денег на погашение долгов.

Пренебрежение этим вызвало износ оборудования завода.

Джонс волновался, что оборудование начнет выходить из строя в крупных и ощутимых масштабах.

Потом компанию приобрела Koch. Вскоре после этого Джонс захотел приобрести новую сложную перерабатывающую установку, которая помогла бы ускорить темпы производства. Стоимость установки составляла от $35 до 40 млн. В Georgia-Pacific Джонсу надо было составить официальное предложение об инвестициях, а затем протолкнуть его по многочисленным бюрократическим каналам, где любой вице-президент мог его отклонить, а любые два вице-президента обсуждать его преимущества бесконечно. В 2004 г. Джонс практически вскользь упомянул об инвестиционной идее в присутствии кого-то из Koch. Вскоре он уже говорил по телефону с сотрудником из Уичито, который расспрашивал его об установке и о том, как она работает.

Джонс получил разрешение потратить около $40 млн. По телефону. «Это было через месяц или два после поглощения. Я был изумлен, — вспоминал Джонс. —

Помню, как положил трубку и подумал: “Черт…”».

Koch провела в Georgia-Pacific и другие изменения, ставшие возможными благодаря частному управлению.

Например, отказалась от составления бюджетов, как уже сделала в 1980-х. Поскольку Georgia-Pacific была публичной фирмой, сотрудники тратили неисчислимое количество времени на подготовку квартальных и годовых бюджетов, устанавливая цели, которые нужно достигнуть для удовлетворения акционеров. Это создавало замкнутый круг: составление бюджета, а затем работа над тем, чтобы уложиться в него, и как следствие, странные искажения рабочего процесса и трата сил и ресурсов в Georgia-Pacific впустую.

Карен Маркс, менеджер по логистике [540] завода Georgia-Pacific в окрестностях Саванны, производившего косметическую бумагу, говорила, что менеджеры завода торопились выполнить ежеквартальные цели, ускоряя отгрузки с завода независимо от того, было это необходимо или нет. «Это всегда было как “Давай выставим больше товара за дверь”», — вспоминала Маркс. Все закончилось после перехода во владение Koch. Бюджеты были заменены «целями», которые ставились почти импровизированно, отнимая, возможно, одну десятую времени. Единственное их назначение состояло в том, чтобы дать руководителям Koch грубое представление о денежных расходах на год. На менеджеров не оказывали давления, требуя достижения поставленных целей. Они тратили гораздо меньше времени, пытаясь предсказать будущее, и совсем не тратили его на то, чтобы произвести впечатление на фондовых аналитиков или внешних акционеров.

Эксперимент с целлюлозным заводом придал Чарльзу Коху уверенности [541]. Он был настолько уверен в успехе, что всего через год после покупки целлюлозных заводов обдумывал план выкупа компании Georgia-Pacific целиком и перевода ее в частное управление. Koch Industries могла применять одни и те же методы во всей компании: соблюдение законодательства на 10 000 %, целевые инвестиции и гибкое управление, не ориентированное на квартальные показатели.

Но Georgia-Pacific стоила не дешево. Компания обошлась бы как минимум в три раза по $4 млрд, которые Koch заплатила за Invista, что требовало кредита в несколько миллиардов долларов. Чарльз Кох ненавидел кредиты. В течение многих лет он стремился максимизировать поток денежных поступлений компании, увеличить ее сбережения и поддерживать задолженность на минимальном уровне, что обеспечивало способность Koch быстро пользоваться благоприятными возможностями; компании не мешали высокие выплаты по кредитам.