Кристофер Леонард - Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

Однако бизнес прямых инвестиций перевернул этот подход с ног на голову. Кредиты были источником жизненной силы в индустрии прямых инвестиций и американской экономике в 2000-х. Теория сделок с привлечением крупных заемных средств была простой, гениальной и чрезвычайно прибыльной для очень небольшого числа компаний, которые могли их использовать.

Чтобы осуществлять такие сделки [542], частные акционерные фирмы охотились за компаниями, которые испытывали трудности, но генерировали крупные денежные потоки. Затем частные акционерные фирмы брали в долг огромные суммы для приобретения целевой компании в частную собственность и использовали ее денежные поступления для погашения долга. План был блестящим благодаря своей простоте: частная инвестиционная фирма занимает чужие деньги, а затем из чужих же денег оплачивает этот долг. После погашения долга частный инвестор продолжал владеть приобретенной компанией.

Она погашала долг, а частной инвестиционной фирме доставалось все, что осталось после этого. Как только это происходило, частная инвестиционная фирма могла продать компанию или оставить себе и получать ежегодные прибыли. Это было похоже на ипотечный кредит на покупку жилья, если бы жилье могло каким-то образом генерировать деньги для погашения ипотеки.

Единственным вариантом, при котором терялись деньги, было катастрофическое снижение стоимости самого бизнеса, что иногда происходило. Но соотношение сил складывалось в пользу владельцев прямых инвестиций.

Конечно, ключевым моментом для работы всей стратегии [543] было создание очень плотной и сильной корпоративной завесы. Это защищало частную инвестиционную компанию от катастрофических убытков.

Долг возлагался на целевую компанию, и, если та разорялась, инвестиционная фирма теряла только средства, которые вложила сама, — часто лишь небольшую часть стоимости покупки. Возможные потери были минимизированы, переложены на других и исключены из баланса инвесторов, таких как Koch Industries.

По такому плану Koch Industries осуществила и крупнейшее приобретение в своей истории [544]. Сначала Koch основала фирму-оболочку под названием Koch Forest Products, которая выступила со смелым предложением приобрести всю Georgia-Pacific за $21 млрд. Покупку планировалось финансировать за счет кредита, выплата которого возлагалась на плечи вновь создаваемой частной компании Georgia-Pacific с названием Georgia-Pacific Holdings. Эта новая фирма была формально независимой.

Чарльз Кох, конечно, входил в состав ее совета директоров, но само наличие совета способствовало тому, что Georgia-Pacific считалась отдельной компанией. Если что-то шло совсем не по плану, последствия не распространились бы дальше правовой защитной стены, выстроенной Koch вокруг своих новых приобретений.

Georgia-Pacific уже с трудом сводила концы с концами, имея задолженность порядка $8 млрд [545] и откладывая инвестиции в основной капитал, чтобы иметь возможность выплачивать проценты. Koch Industries добавила компании еще $7,5 млрд долга. В мире прямых инвестиций это считалось не отказом от ответственности, а положительной чертой. «Чтобы приобрести Georgia-Pacific, мы затянули ее глубоко в долги — до такой степени, что, если бы производственные показатели не улучшились, Georgia-Pacific нарушила бы свои кредитные соглашения», — писал позже Чарльз Кох. Теперь долг становился достоинством, а не бременем, силой, которая создавала мотивацию и готовность к самопожертвованию среди тех, кто его нес.

В середине ноября 2005 г. Koch Industries объявила о своем плане перевести Georgia-Pacific в частное владение.

Благодаря этой сделке Koch стала крупнейшей частной компанией в стране[45]. К штату Koch в 33 000 человек добавилось еще 55 000 новых сотрудников, размер компании вновь увеличился более чем в два раза. Джиму Ханнану оперативно сообщили, что его услуги в Invista больше не нужны. Он переехал в Атланту и помогал Koch включить в свою структуру самое большое приобретение в ее истории.

Koch многому научилась в сфере поглощений компаний с момента катастрофически неудачной покупки Purina Mills в 1990-х гг. Тогда Дин Уотсон собрал руководителей Purina и сообщил им, что им следует воспринять новую философию бизнеса. Результатом стали громкие ссоры и волна увольнений. Когда Koch приобрела Georgia-Pacific, она отправила в Атланту первоначальную «десантную группу», состоящую всего из 17 сотрудников [546], чтобы установить контроль над компанией. Среди них был Джим Ханнан.

Делегация Koch Industries составляла около 0,001 % общей численности рабочей силы Georgia-Pacific. Было очевидно, что Koch не планировала производить агрессивное, ускоренное поглощение.

Ханнана сопровождал старший коллега из Совета по корпоративному развитию Джо Меллер, который прежде был президентом Koch Industries. Меллер вступал в должность председателя правления и генерального директора Georgia-Pacific. Его маленькая команда из сотрудников Koch должна была встать у штурвала Georgia-Pacific, и сделать это надо было тактично. Большинству топменеджеров Georgia-Pacific разрешили остаться. Уэсли Джонс с завода в Брансуике был переведен с должности директора целлюлозного подразделения в директора по производству всей компании. Коллективу Georgia-Pacific разрешили остаться коллективом Georgia-Pacific и сохранить большую часть того, что они относили к своей корпоративной культуре. Они не соблюдали дресс-код сотрудников Koch: не носили застегнутые на все пуговицы рубашки без галстуков и блейзеры. Koch Industries никогда так мягко не относилась к иной корпоративной культуре. В этом процессе была непривычная степень свободы.

Но вскоре произошли резкие перемены, и стимулировало их наличие долга. Кабинеты топ-менеджеров на 51-м этаже здания Georgia-Pacific, которые, по мнению Ханнана, были «расточительством», убрали почти сразу. Руководителей выставили из их кабинетов и отправили на 50-й этаж.

Угловой кабинет предыдущего генерального директора Georgia-Pacific Пита Коррелла был освобожден и превращен в переговорную. Рабочий стол, мебель и картины на стенах сменились [547] столом для совещаний в окружении ничем не примечательных черных офисных стульев. Помещение выглядело не лучше конференц-зала в каком-нибудь пригородном бизнес-парке в Канзасе, хотя и довольно хорошо. Столовая для администрации была освобождена от мебели и превращена в комнату для встреч, которую менеджеры могли бронировать для мероприятий с клиентами.

Ханнан переехал в Атланту и купил дом [548]. В течение года его повысили, и он сменил Меллера на посту генерального директора Georgia-Pacific и стал непосредственным руководителем крупнейшей из компаний, которые когда-либо приобретал Чарльз Кох. Ему был 41 год.

Кабинет Ханнана на 50-м этаже небоскреба Georgia-Pacific выглядел скромно, но был оснащен всем необходимым, с большим рабочим столом и небольшим столом для переговоров в окружении стильных деревянных стульев. Ханнан провел на посту генерального директора компании более десяти лет, стараясь управлять Georgia-Pacific так, чтобы выделять достаточно денег на погашение кредитов и в то же время обеспечивать двум самым крупным акционерам удовлетворительный доход от их инвестиций.