Кристофер Леонард - Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

Один из близких друзей Хэммонда получил повышение еще быстрее, покинул ряды профсоюзных рабочих и стал менеджером [556]. Это был Деннис Тримм, внушительный мужчина ростом в шесть футов шесть дюймов[47]. Тримм стал бригадиром в 1990-е, а затем был назначен супервайзером, благодаря чему оказался на уровне руководителей и разорвал связи с Союзом работников внутреннего водного транспорта. Даже тогда, когда Тримм «пошел в компанию», как называли это члены профсоюза, они c Хэммондом остались друзьями. Они все еще выпивали вместе в свободное время, обменивались шутками, находясь на складе, и ходили друг к другу в гости.

Возможно, между профсоюзными работниками и их руководителями была четкая граница, но вражды между ними не было.

Однако ситуация начала меняться в 2000-х гг., а коренные изменения произошли в конце 2005 г., когда Koch Industries приобрела компанию Georgia-Pacific и ее склады, расположенные вдоль реки Уилламетт.

В ходе перепродаж складов и лесозаводов новым владельцам Деннис Тримм пережил смену нескольких генеральных директоров [557], управлявших компанией последовательно: из Crown Zellerbach, James Goldsmith, Fort James и затем Georgia-Pacific. Из всех команд руководителей наибольшее впечатление на него произвела команда Georgia-Pacific. Генеральный директор Пит Коррелл часто посещал склад, чтобы осматривать его и общаться с группой менеджеров. Коррелл был высоким и худощавым харизматичным человеком, получавшим как минимум несколько миллионов долларов, но он охотно общался с местными супервайзерами, как будто они были авторитетными членами его команды. Компания Georgia-Pacific установила на всех своих объектах специальную спутниковую систему, чтобы там могли смотреть ежеквартальные трансляции, в которых Коррелл говорил о целях и стратегии компании. В 2005 г. Тримм и его коллеги собрались в конференц-зале склада для просмотра одной из последних трансляций Коррелла. Директор сообщил им, что у компании скоро будут новые владельцы.

После того как склад приобрела Koch Industries, Чарльз Кох ни разу его не посещал — по крайней мере, насколько это было известно Тримму. Вместо этого Koch Industries начала заваливать руководителей обучающими онлайнсеминарами и письменными заданиями. Тримм обычно проводил день на территории склада, разъезжая среди рядов на небольшой тележке, чтобы убедиться, что все идет гладко. Но теперь он подолгу оставался в своем кабинете, просматривая обучающие видео, выкладываемые в Уичито.

Именно тогда Тримм впервые услышал об Управлении на основе принципов свободного рынка. Он узнал о пяти измерениях и десяти руководящих принципах. О ролях, сферах ответственности и моделях мышления. Так он и узнал о Чарльзе Кохе.

В одном видео, снятом Koch Industries, Чарльз Кох сидел перед черным экраном [558]. Он говорил не в камеру, а смотрел мимо нее, в сторону, как будто на интервьюера.

Густые волосы Коха были аккуратно расчесаны и разделены пробором, но все еще сохранили непослушные завитки, когда-то белокурые, а теперь совершенно седые. На Кохе были очки в тонкой оправе и голубая рубашка с воротником на пуговицах, без галстука и пиджака. Он, пожалуй, был похож на дружелюбного профессора или декана экономической школы. В видео он не просто говорил о бизнес-целях и стратегии. Кох говорил о философии, законах рынка и человеческой природе. Он также рассказывал о своем отце.

«Мой отец считал трудовую этику — отношение к труду — критически важной для саморазвития и, на самом деле, здоровья и счастья на протяжении всей жизни, — говорил Кох. — Я бы сказал, для него наиболее важны были такие ценности, как честность, смирение, трудолюбие, экспериментирование, предприимчивость, тяга к знаниям».

Чарльз Кох продолжал: «Все это, так сказать, ключевые элементы Управления на основе принципов свободного рынка и составные элементы наших руководящих принципов».

Голос Коха был насыщенным и глубоким, но в то же время сдержанным, с характерным для Среднего Запада тягучим выговором, и, казалось, он не торопился переходить к следующему предложению. Тримму было ясно, что Чарльз Кох не просто объясняет какое-то учебное пособие. Это была полномасштабная философия. А менеджеры, такие как Тримм, или принимали ее, или уходили.

Тримм знал, что просмотр онлайн-видео Коха и выполнение соответствующих письменных заданий является обязательным. Если он не будет соблюдать график просмотров, из отдела кадров ему отправят электронное письмо с напоминанием о необходимости продолжить обучение. Примерно через год после того, как склады перешли под управление Koch, Тримму сообщили, что для дальнейшего обучения Управлению на основе принципов свободного рынка он поедет на трехдневный семинар.

Мероприятие проходило в отеле рядом с заводом Georgia-Pacifiс в Камасе, в штате Вашингтон.

В первый день семинара Тримм оказался за одним столом с большой группой других супервайзеров и даже с одним или двумя профсоюзными рабочими[48]. Почти с самого начала Тримм осознал, что трехдневный семинар не будет развлекательным корпоративным выездом. Семинар начался с выступления тренера MBM по имени Бенджамин Прэтт, который прилетел из Атланты. Прэтт представился как тот, кто несет секретное учение прямо из Башни Koch в Канзасе. Участники должны были внимательно слушать его уроки.

«Это было похоже на просмотр немецкого военного фильма, — вспоминает Тримм. — Он был очень прямолинейным. Он сказал нам: “У вас будет домашнее задание. Вы сделаете его до следующего утра”».

Группе показали новые видеоролики Чарльза Коха, который рассказывал о руководящих принципах и истории своей семьи. Всем вручили копию книги Чарльза Коха 2007 г. «Наука успеха» ( The Science of Success ), которая была чем-то вроде руководства для практикующего MBM. Им раздали рабочие листы и брошюры, в которых разъяснялись конкретные элементы философии. Сказали, что было бы разумно держать экземпляр книги Чарльза Коха на рабочем столе и периодически обращаться к нему за советом.

На части семинара, посвященной ответам на вопросы, некоторые сотрудники выразили обеспокоенность [559] недавними управленческими решениями. В предыдущие годы и месяцы Georgia-Pacific оставляла много позиций свободными, если люди покидали компанию, медленно урезая штат сотрудников путем сокращений. После приобретения компании Koch это процесс ускорился: «Они прошли как горячий нож по куску масла и начали раскидывать людей направо и налево», — рассказывал Тримм. У оставшихся менеджеров становилось больше работы. Некоторым сотрудникам приходилось оставаться в офисе 10, 12 или даже 18 часов в день, чтобы успеть выполнить свои задачи. Многие из них предполагали, что такая нагрузка была временной. Определенно, они ожидали, что совсем скоро произойдет бум найма. Но казалось, новых сотрудников нанимать не собираются. Некоторые стали беспокоиться, что этого никогда не случится.