Кристофер Леонард - Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

В конце трехдневного семинара один из участников поднял руку и спросил у Пратта: будет ли Koch нанимать людей для расширения штата? Сотрудник пожаловался на то, что приходится работать по много часов, чтобы справиться с основными рабочими задачами.

Пратт ответил, что те, кому не нравится график, могут поискать другую работу.

«Это заставило всех в комнате замолчать», — вспоминает Тримм.

Увеличение прибыли стало главным предписанием для Тримма [560]. Ожидалось, что супервайзеры максимизируют эффективность работы на складах (или «активах компании», как их называли на языке частного капитала). Над Georgia-Pacific довлел долг в несколько миллиардов долларов, и погасить его можно было только выжимая каждый возможный дополнительный доллар прибыли из заводов и складов. Супервайзерам, таким как Тримм, надо было придумать, как это сделать.

Тримм адаптировался в экосистеме Koch Industries. Он начал понимать значение своей новой «роли и сферы ответственности». Он должен был действовать как собственник, которому нужно сделать участок земли более прибыльным. Тримм разработал план перестановки некоторых рядов с товарами таким образом, чтобы ускорить движение погрузчиков от пристани до погрузочной площадки. План отклонили, но он продолжал пытаться вести себя как предприниматель, придумывая методы и планы экономии средств. Тримм быстро выяснил, что лучший способ сокращения расходов — самый простой: нужно найти способ заставить каждого водителя погрузчика работать больше, пока идет его смена. В 2006 г. у Тримма появился новый инструмент, который позволил этого добиться способом, о котором раньше и помыслить никто не мог.

На тот момент, когда Koch купила Georgia-Pacific, Georgia-Pacific пользовалась на складах недавно установленной системой программного обеспечения [561], разработанной для повышения производительности труда рабочих. Она называлась Система управления трудовыми ресурсами (Labor Management System). Фундамент этой системы был заложен до появления Koch серией странных экспериментов со временем, которые Тримм и его помощники провели на рабочих. Странные испытания были проведены без особого шума. В то время они казались любопытным экспериментом, и, судя по всему, мало кто на складе обратил особое внимание на происходящее. Деннис Тримм собрал группу супервайзеров склада и команду водителей погрузчиков. Водителей попросили проехать через склад по нескольким маршрутам, не поднимая и не сбрасывая грузы. Им надо было просто проехать из пункта А в пункт В, скажем, от погрузочной площадки обратно в отсек В-1. Затем водителей попросили проехать из пункта А в пункт В снова, и так десятки раз. Тримм и другие менеджеры записывали время, необходимое для проезда между точками, и заносили числа в базу данных. Водители кружили по всему складу, отмеряя время, необходимое для проезда по разным проходам и совершения разных поворотов, помогая создать подробную картину того, сколько времени требуется, чтобы попасть практически в любое из мест на объекте.

Эти испытания были частью более масштабной деятельности по переводу в цифровой формат управления работой склада. Когда Стив Хэммонд начинал работать на складе, водители погрузчиков записывали заказы на бумажных листах и искали разные места на складе в каталоге, который напоминал телефонный справочник.

Некоторые учетные показатели товаров хранились только в памяти супервайзера, который вспоминал, какую марку пакетов для продуктов в какой ряд он укладывал. Затем, в 1980-х, компания создала собственный цифровой каталог товаров складских запасов, заполнять который и управлять которым можно было с компьютера. Потребовалось немало проб и ошибок, но в конечном итоге система, называемая OIS[49], помогла сократить объем бумажной работы, необходимой для отслеживания поставок на складе.

Georgia-Pacific хотела улучшить OIS и для этого наняла стороннюю фирму в сфере работы с цифровыми данными под названием RedPrairie. RedPrairie специализировалась на системах управления цепочками поставок, которые переживали революционные изменения во время бума программного обеспечения в 1990-х. Использование системы в Georgia-Pacific было привычным делом.

Компании по всей корпоративной Америке, от Amazon до Walmart, совершенствовали искусство управления при помощи цифровых программ, чтобы сделать свои системы распределения максимально эффективными. К 2004 г. технология стала впечатляющей. Этикетка со штрихкодом могла быть прикреплена к любому паллету с продукцией, изготовленной на фабриках Georgia-Pacific, таких, например, как бумажная фабрика в Вауне, штат Вашингтон.

Когда паллет доставлялся на склад в Портленде, этот штрихкод сканировался, а информация заносилась в базу данных. Компьютер в Портленде регистрировал, что паллет прибыл из Вауны, а также то, какая установка на фабрике в Вауне произвела продукт и в какое время. Если в продукции был дефект, Georgia-Pacific могла отследить его источник вплоть до установки и минуты, когда он возник.

Это был модуль по управлению материальнотехническими ресурсами в системе, разработанной RedPrairie, которая называлась Система управления складом, или WMS (Warehouse Management System). В сравнении с OIS она была заметным шагом вперед.

RedPrairie создала и другой набор программных инструментов, дополняющий Систему управления складом.

Этот набор помогал контролировать не материальнотехнические запасы, а рабочих. Это и была Система управления трудовыми ресурсами, или LMS (Labor Management System).

LMS отслеживала труд рабочих с тем же уровнем детализации, который использовался при отслеживании паллет [562]. Каждый работник получал задачи, что было, по сути, эквивалентом штрихкода. Система LMS отслеживала работу сотрудников в течение всего рабочего дня, рабочей недели и, в итоге, всей профессиональной деятельности. Каждую минуту работы фиксировали.

Каждую минуту работы анализировали. LMS ничего не упускала.

Koch Industries унаследовала LMS, когда приобрела Georgia-Pacific. Но Тримм и другие рассказывали, что использовала она систему новым способом, следуя особой философии Коха. «Когда она (система) была у G-P, мы не так уж активно ее использовали. Мы были немного более небрежными, — вспоминает Тримм. — Как только появилась Koch, политика стала намного жестче».

Когда запустили LMS, водители погрузчиков, появляясь на складе [563], выясняли, что их ежедневная деятельность управляется не просто бригадирами и супервайзерами.

Вместо этого ими управляли алгоритмы внутри набора черных ящиков, которые никому не были видны.

Алгоритмы никогда не спали, трудились круглосуточно, поглощая и анализируя огромные объемы данных из каждой точки обширной цепочки поставок Georgia-Pacific.

Отовсюду, где сканировались штрихкоды, информация поступала в LMS. Компьютеры одновременно анализировали входящие заказы от клиентов, которые находились за сотни миль. Они отслеживали местонахождение каждой упаковки и ящика с туалетной бумагой, сходивших с конвейера завода в Вауне, погруженных на баржу, перевезенных вниз по реке, а затем поднятых на причал возле склада. Они отслеживали каждую партию товара, то, как она поступала на склад и размещалась там, а после загружалась в полуприцепы и отправлялась в Target или Costco. LMS следила за всеми этими действиями, повсюду и одновременно, так, как не мог делать ни один человек. А затем она почти в мгновение ока синтезировала информацию и формировала список задач, который сотрудникам предстояло выполнить после появления на работе.