Кристофер Леонард - Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке

Но таких задач просто-напросто было совсем мало. Koch не нужны были те, кто подметает полы. Нужно было, чтобы сотрудники были в сети, перевозя товары. Элт продолжал участвовать в этой игре и ни разу не пробился в желтую или зеленую зоны.

Для него это было время адского напряжения. Он жаловался руководству, что просто пытается работать осторожно и тщательно. Он напоминал, что Koch ценит надежность, вот он и старается делать все надежно, а не спешить. Но его коллегам удавалось ездить быстрее и без аварийных происшествий, и рейтинги LMS публично опровергали аргументы Элта.

«Они выдавили его, — говорил Тримм. — Все знали, что Керри — старательный работник. Или пытается быть старательным. Он просто не мог этого сделать. Мне было жаль его».

После увольнения со склада у Керри Элта и его жены были тяжелые чувства по отношению к Koch Industries. Его могла бы утешить страница 90 «Науки успеха», где Чарльз Кох объяснял, что игроки С одной компании не обязательно должны стать игроками С в других местах.

«Неспособность создавать пользу для одной компании не означает, что так будет и в других местах. Сотрудники могут оказаться намного успешнее в другой организации, чьи потребности или культура больше соответствуют их способностям и ценностям», — писал Кох.

После вынужденного ухода с работы на складе Элту было трудно найти место, где ценились бы его способности.

Он проработал на складе более 20 лет и сделал ошибку, связав личную идентичность с работой. Когда он потерял работу, он не знал, как все исправить.

«Он впал в депрессию и начал больше пить», — вспоминает жена Элта Ширли. В конце концов он подал заявление на пенсию по инвалидности в программу «Социальное обеспечение» и получил профсоюзную пенсию. Пара продала дом и переехала в более дешевый район. Ширли подрабатывала домработницей, чтобы помогать оплачивать счета. Спустя годы Элт с трудом говорил и не мог долго вспоминать о пережитом в Georgia-Pacific. «Мне это надоело, — вспоминал Элт, — мне было очень плохо. Я заставил себя забыть об этом».

Водители были не единственными сотрудниками, для которых вели рейтинги [572]. Каждый месяц Тримм и его коллеги-супервайзеры получали свой табель успеваемости.

В нем оценивалась производительность трех складов в Портленде и сравнивалась с другими складами Georgia-Pacific в стране.

Работа Тримма в рейтинге оценивалась по нескольким ключевым показателям, включая количество аварий (которых, по его словам, было немного) и долю грузов, которые повреждались во время транспортировки. Однако наиболее важным показателем была «цена за единицу», что означало стоимость, в которую обходилось Koch перемещение каждого ящика продукции по складу. Чем ниже стоимость, тем выше прибыли Koch. Цена за единицу стала постоянной темой разговоров во время встреч супервайзеров с водителями. Это был показатель, ради которого делалось все: все меньше людей перемещали все больше продуктов все более эффективно.

Склады Портленда занимали хорошие позиции в отчетах, но конкуренция была жесткой. Менеджерам и водителям постоянно напоминали, что три склада в Портленде были единственными, принадлежавшими непосредственно Georgia-Pacifiс. Другие распределительные центры управлялись сторонними подрядчиками, и Georgia-Pacific обладала достаточным влиянием, чтобы стимулировать этих подрядчиков поддерживать низкие цены. Тримм понимал, что большинство складов подрядчиков используют внепрофсоюзных рабочих, а некоторые из них располагаются в сельской местности, где рабочая сила дешевле. Тримм вел напряженную борьбу за то, чтобы сохранить свое предприятие в группе А или В, и в течение многих лет ему это удавалось. Но он всегда знал, что, если оступится, его заменят. А если склад как целое будет отставать, его также могли заменить внешним подрядчиком.

С другой стороны, Тримм подвергался давлению из-за необходимости соблюдать нормы безопасности. Изо дня в день его мозг сверлила мысль, что Koch предписывает соблюдать правила на 10 000 %. По мнению Тримма и его коллег-супервайзеров, дело было не столько в обеспечении безопасности, сколько в обеспечении ее так, как предписывает Koch. Если менеджер или водитель не следуют неукоснительно каждому правилу, их могут наказать. Менеджеров учили постоянно быть бдительными в отношении любых нарушений безопасности и немедленно сообщать о них.

Это изматывало, и порой казалось, что истощение было частью замысла. Водителей стравливали друг с другом в рейтингах. Супервайзеров настраивали против других организаций страны. А в это время через склады перемещалось все больше продукции по более низким ценам. Все эти усилия подталкивали к тому, чтобы меньшее количество людей больше работало за меньшие деньги. «Я даже сказал нескольким парням, с которыми работал, я сказал им: “Ребята, это всего лишь упражнение по избавлению от людей”», — рассказывал Тримм.

У склада не получилось избавиться от Трэвиса МакКинни [573]. Он прочно закрепился на этой работе. Его часто заставляли работать сверхурочно, приходить затемно по утрам в выходные, заходить в LMS, следить за экраном, заполненным командами, объезжать склад как можно быстрее, чтобы превзойти ожидаемые показатели времени.

МакКинни делал это, потому что точно знал, что ждет за дверями склада, если он потеряет работу.

МакКинни и его жена оба работали сверхурочно, чтобы делать выплаты по ипотеке — скромные, по стандартам Портленда, — оплачивать счета за медицинские услуги и держать холодильник полным. Но жизнь, конечно, не стояла на месте. В какой-то момент жену МакКинни понизили в должности в продуктовом магазине, что резко сократило ее зарплату. У пары также появился первый ребенок, маленькая девочка, у которой диагностировали аутизм. Они оплачивали крупные медицинские счета.

МакКинни приходилось покупать бензин для длинных поездок на работу. Налог на недвижимость увеличили.

Как и большинство американцев из среднего класса, они часто пользовались кредитными картами, чтобы компенсировать разницу между своими ежемесячными расходами и доходами. Удивляло, как быстро мелкие покупки складывались в выписки по кредитной карте.

Семья МакКинни имела задолженность по кредитной карте в размере $15 000, даже $20 000, каждый месяц выплачивая проценты. В этом отношении они не отличались от других.

Средний размер долга по кредитным картам среди американских домохозяйств, имеющих задолженность, неуклонно возрастал в течение 2000-х гг., от $14 185 в 2002 г. до $16 911 в 2008. Средняя процентная ставка по кредиту составляла почти 19 %, а это означало, что домохозяйства каждый год тратили около $1300, только чтобы вовремя выплатить проценты.

МакКинни знал, что его работа под защитой профсоюза, со льготами в области здравоохранения и пенсией, была редким сокровищем в таком экономическом окружении.